"Trong quá trình làm việc với các đối tác nước ngoài, chúng tôi học hỏi được từ họ những quy trình phát triển BĐS chuyên nghiệp, cách tổ chức doanh nghiệp, sự minh bạch trong hệ thống báo cáo tài chính, kế toán... Đây là cái mà chúng ta không dễ có được ở trong nước".

Nguyễn Xuân Quang - Chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc Công ty CP Nam Long

Sinh ra ở miền Trung trong một gia đình học thuật, sau khi tốt nghiệp đại học, Nguyễn Xuân Quang dự định sẽ học tiếp để lấy bằng tiến sĩ. Khi ra trường, vào làm ở Phân viện Quy hoạch phía Nam thuộc Ủy ban Xây dựng cơ bản Nhà nước với mong muốn được đi nước ngoài tu nghiệp, mơ ước không thành, ông quyết định rẽ sang một con đường mới, lập công ty riêng lấy tên là Nam Long với kỳ vọng một ngày nào đó “đứa con tinh thần” này sẽ trở thành “con rồng phương Nam” để lại cho đời những dấu ấn ý nghĩa.

* Năm 1992, tại sao ông quyết định “ra riêng” khi đang làm việc ở Phân viện Quy hoạch phía Nam?

- Thời của tôi, kiến trúc sư nào ra trường cũng mơ ước được vào làm việc ở Ủy ban Xây dựng cơ bản Nhà nước. Tôi được học hỏi rất nhiều trong quá trình làm việc ở Phân viện vì họ tham gia quy hoạch nhiều nơi, gần như tất cả các tỉnh miền Tây.

Tuy nhiên, vào thời ấy, tôi nhận ra mình không có cơ hội thực hiện ước mơ nâng cao học vấn và trên hết là những tác phẩm tâm huyết của các kiến trúc sư rất khó trở thành hiện thực.

Đó chính là lý do thúc đẩy tôi ra riêng lập đơn vị thầu phụ, chuyên đi thầu lại cho các doanh nghiệp (DN) lớn của Nhà nước như: xây lắp nội thương, xây lắp ngoại thương, xây lắp công nghiệp và nông nghiệp thực phẩm...

Thế rồi, chính sách mở cửa của Nhà nước cho phép hình thành công ty tư nhân. Tôi nung nấu ước mơ lập công ty nhưng cả bố mẹ và bạn bè ai cũng phản đối.

Lúc ấy, bố vợ tôi khuyên: “Nếu con quyết định lập DN thì nên bắt đầu ngay, nếu chuẩn bị tốt thì 5-10 năm sau, công ty của con mới đủ điều kiện bắt tay hợp tác với các đối tác quốc tế”.

Chính lời khuyên đó đã khiến tôi quyết tâm thành lập Nam Long, một trong những công ty xây dựng tư nhân đầu tiên thời bấy giờ.

Sau khi hình thành công ty, hằng năm tôi đều đi nước ngoài để tham quan, học hỏi những cái mới. Năm 1996, tôi sang Canada và lưu lại đó hơn một tháng để tìm cơ hội phát triển và nhận ra nơi đây không phải là thiên đường của mình.

Nước ngoài chỉ dành cho giới trẻ đi du học chứ lứa tuổi như tôi bấy giờ thì chẳng làm được gì ở đó. Càng đi nhiều nước, tôi dần xóa bỏ những hoài nghi về sự lựa chọn của mình.

Tôi hiểu không đâu bằng đất nước mình, ở đó tôi có người thân, bạn hữu và cả cộng đồng DN để tôi làm ăn. Nếu tạo dựng sự nghiệp ở Việt Nam, các công ty nước ngoài sang tìm kiếm cơ hội hợp tác, mình sẽ trở thành đối tác của họ.

Còn sang nước ngoài làm ăn, cùng lắm chỉ có thể trở thành một “cỗ máy làm thuê” mà thôi.

* Những khó khăn ban đầu khi ông lập công ty tư nhân là gì?

- Do cấu trúc tài chính quốc gia lúc đó, khối DN nhà nước chiếm trên 90% GDP quốc gia, 5% là của nước ngoài, 5% của tiểu thương, DN tư nhân chưa có, chỉ có hợp tác xã, tổ hợp... Do đó, từ chính sách, tài chính ngân hàng, công ăn việc làm..., các công ty của Nhà nước đều được ưu tiên.

Chúng tôi hay đùa với nhau, công ty tư nhân là “công ty tự lo, giám đốc tự phong”. Tài chính lúc đó có lẽ là vấn đề khó nhất, lãi suất ngân hàng cao ngất ngưởng (4%/tháng) khiến các DN tư nhân căng thẳng vô cùng.

Để cân đối tài chính, chúng tôi phải tận dụng đến một số mảng hoạt động khác nhau, tập trung vào những ngành nghề có hiệu quả để cân đối, bù đắp cho các ngành khác.

* Như vậy, thời điểm đó, ông đã hướng công ty theo dạng đa ngành?

- Quan điểm của Nam Long là nếu chỉ đi xây dựng sẽ không thể phát triển được, bởi nhà thầu xây dựng chỉ thực hiện nhiệm vụ duy nhất là đấu thầu và cạnh tranh giá. Nhưng nếu có mảng thiết kế, anh sẽ đưa ra giải pháp xây dựng rẻ hơn cho khách hàng.

Đơn vị thắng thầu cũng phụ thuộc vào những giải pháp thiết kế hợp lý, tạo hiệu quả cho nhà đầu tư (NĐT), từ đó NĐT sẽ tin tưởng giao cho mình làm dự án, hoặc cho mình xây dựng các công trình. Dù trên thực tế, thiết kế chủ yếu chỉ phục vụ cho việc thi công chứ không phải để làm giàu.

Song, khi công ty có thêm mảng thiết kế, mình sẽ chủ động được công việc hơn. Và đến năm 1995, khi Nhà nước cho phép tư nhân mở công ty bất động sản (BĐS) thì Nam Long là 1 trong 5 công ty đầu tiên chuyển sang kinh doanh BĐS (đây cũng là năm Nam Long phát triển dự án BĐS cụ thể - PV).

Lúc này, trên những nền tảng đã có, chúng tôi dễ dàng chủ động được dự án, tài chính, đầu ra... và chính thức trở thành NĐT.

* Đến năm 2003, Luật Đất đai ban hành (lần 2), hàng loạt NĐT bắt đầu lâm vào thế khó khăn, Nam Long có bị ảnh hưởng từ hệ thống luật thay đổi?

- Thực ra, thị trường BĐS Việt Nam qua các thời kỳ lại chịu ảnh hưởng từ nhiều chính sách, nghị định... khác nhau. Song, việc phát triển lĩnh vực xây dựng cũng như BĐS, Nam Long tiếp cận theo cách riêng của mình.

Trước tiên, chúng tôi đi học hỏi các nước trong khu vực và thế giới như: Singapore, Thái Lan, Malaysia, Canada... xem họ phát triển BĐS ra sao. Từ đó, mình tìm đường riêng phù hợp với tình hình BĐS Việt Nam.

Nhìn chung, chúng tôi có thể đoán được hướng phát triển của thị trường. Còn quyết định hành chính hay vĩ mô thì Nam Long cũng không thể đứng ngoài những ảnh hưởng. Tuy nhiên, kế hoạch của chúng tôi đưa ra thường từ 3-5 năm nên có thể ứng phó được.

Khởi đầu là một công ty tư nhân mà ông Quang hay thích gọi là “sân chơi của các bằng hữu ngành kiến trúc” (năm 1995), đến năm 2006 chuyển thành công ty cổ phần, năm 2008, Nguyễn Xuân Quang lại bất ngờ mời gọi thành công các tổ chức quốc tế trở thành cổ đông chiến lược của Nam Long.

* Hiệu quả của việc tái cấu trúc Nam Long vào năm 2004 như thế nào, thưa ông?

- Năm 2004-2005, người ta nhắc nhiều đến hội nhập và Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), chúng tôi cũng không nằm ngoài xu hướng đó. Lẽ dĩ nhiên, để có quyết định đi từ công ty TNHH sang cổ phần hóa, giữa chúng tôi và các đối tác đã diễn ra hàng chục cuộc đàm phán. Trước khi bắt tay với các NĐT quốc tế, chúng tôi phải thuê tư vấn đánh giá để hoạch định những hướng đi cụ thể.

* Việc kêu gọi các đối tác quốc tế cũng không loại trừ nguyên nhân hạn chế về tài chính của Công ty?

- Bắt tay với các tổ chức nước ngoài là nằm trong chiến lược của chúng tôi. Tôi quan niệm “nếu không có ngoại lực thì bạn không thể tự nắm tóc và nhấc mình lên được”.

Các NĐT nước ngoài không chỉ mang vốn, công nghệ, con người... mà còn mang những tiêu chuẩn quốc tế vào Việt Nam. Công ty trong nước học được từ họ cách thức làm ăn, hệ thống minh bạch các báo cáo tài chính, thông tin... để tự nâng cấp mình.

Chúng tôi thiết kế hẳn một thế “kiềng 3 chân” vững chãi, trong đó Nam Long là nhà phát triển BĐS địa phương kết hợp với bên thứ hai là nhà phát triển BĐS giàu kinh nghiệm ở nước ngoài, cộng với bên thứ ba gồm các nhà tài chính quốc tế để phát triển.

Hiện, chúng tôi có các đối tác chiến lược là Ireka, Mekong Capital, Nam Viet Ltd... Trong quá trình làm việc với các đối tác nước ngoài, chúng tôi học hỏi được từ họ những quy trình phát triển BĐS chuyên nghiệp, cách tổ chức DN, sự minh bạch trong hệ thống báo cáo tài chính, kế toán...

Đây là cái mà chúng ta không dễ có được ở trong nước. Hơn nữa, Nam Long không muốn lệ thuộc hoàn toàn tài chính vào ngân hàng, bởi các ngân hàng Việt Nam có một số hạn chế là thời gian cho vay chỉ 12 tháng, trong khi để triển khai một dự án BĐS ít nhất phải mất từ 3-5 năm.

Ngoài ra, hằng tháng phải trả tiền gốc lẫn lãi, dự án chưa thể bán được thì việc thanh toán cho các khoản này là điều rất khó khăn. Hơn nữa, vay là mang nợ, còn góp vốn thì chẳng ai nợ ai, chẳng qua là nguyên tắc “win-win”, đôi bên cùng có lợi.

* Quá trình đầu tư của các quỹ đầu tư tài chính thường từ 5-7 năm, sau đó họ sẽ thoái vốn. Họ có thể bán cổ phần lại cho một đối thủ của Nam Long chẳng hạn. Ông có lo ngại điều đó sẽ ảnh hưởng đến các cổ đông nội bộ và chiến lược của Công ty?

- Quyết định cổ phần hóa đồng nghĩa với việc anh phải chấp nhận có đối tác tham gia vào HĐQT. Đó là sự lựa chọn, được và mất.

Tất nhiên, hai người ngồi với nhau làm ăn thì phải định ra quy luật. Cũng giống như vợ chồng, phải hợp với nhau mới đi đến kết hôn, do đó, bạn phải tìm đối tượng được cho là phù hợp và cùng chí hướng để hạn chế tối đa những rủi ro có thể xảy ra.

Dù anh có muốn mở quán phở hay công ty, tập đoàn, anh phải có kế hoạch rõ ràng và việc mời đối tác là dựa trên kế hoạch này. Thành ra, định hướng và hệ thống thông tin của DN phải mạch lạc và minh bạch để cho những người đi chung với mình không lạc hướng.

Chúng tôi chào sản phẩm và kế hoạch kinh doanh phát triển dài hạn của Nam Long, đối tác nào thấy hợp lý thì bắt tay. Dĩ nhiên, những vấn đề về chi phối, thâu tóm là điều khó tránh khỏi trong hợp tác, vấn đề là bên mời gọi phải xây dựng được hành lang, chiến lược và các hình thức để có thể kiểm soát được công ty thông qua tỷ lệ cổ phần, cổ phiếu nắm giữ và quyền biểu quyết.

* Gần 20 năm trong thị trường BĐS Việt Nam, tại sao ông không phát triển các dòng sản phẩm cao cấp mà chỉ tập trung phát triển phân khúc đất nền và nhà ở bình dân?

- Nam Long luôn định hướng là một nhà phát triển đô thị. Thực tế chúng tôi có khá nhiều sản phẩm ở những phân khúc khác đã thành công, như các khu đô thị của Nam Long ở TP.HCM, Cần Thơ, một số căn hộ trung cao...

Tuy nhiên, có lẽ vào thời gian khó khăn này, khi căn hộ giá mềm lên ngôi, người ta hay nhắc đến EHome. Thực chất, cách đây 5-7 năm, với phân khúc nhà ở giá mềm này, chúng tôi đã phát triển chung cư An Hòa (phường Tân Thuận Đông, quận 7) rồi mới đến EHome.

Chúng tôi không ngại chuyện thương hiệu Nam Long chỉ được biết đến là nhà phát triển BĐS giá mềm. Cái gì mạnh hơn người khác thì mình làm, dòng nhà giá mềm là thế mạnh của chúng tôi hiện nay và cũng có thể trong 10 năm tới.

Nhưng không phải cả tập đoàn đều hướng vào mục tiêu ấy mà chỉ giao cho 3 công ty con làm, trong khi những công ty khác vẫn triển khai công việc tương lai. Quan điểm của Nam Long rất rõ ràng, cái gì mình không giỏi hơn người ta thì mình hợp tác với người chuyên nghiệp để học hỏi họ thay vì đi học từ vỡ lòng.

Hiện nay, Nam Long đã liên doanh với Gamuda và ASPL để triển khai một số sản phẩm dòng cao cấp.

* Thị trường BĐS Việt Nam đã trải qua ít nhất 3 cuộc khủng hoảng, khủng hoảng nào tác động mạnh đến Nam Long? Ông đã làm gì để duy trì Công ty?

- Nếu nói về khủng hoảng thì tùy thuộc vào hoàn cảnh của từng DN. Có khủng hoảng nặng cho DN này nhưng không tác động đến DN khác.

Chẳng hạn, khi Nghị định 181 ra đời, chúng tôi không bị ảnh hưởng vì luật quy định NĐT không được phân lô bán nền, trong khi các nhà phát triển BĐS như Nam Long hay Phú Mỹ Hưng khi đó đều đã tiến đến việc xây nhà để bán.

Tôi cho rằng, khủng hoảng từ năm 2008 đến nay là sâu nhất, không chỉ DN mà tất cả các nền kinh tế trong và ngoài nước đều bị ảnh hưởng. Nó đang là thách thức không dễ để vượt qua.

Đã hơn 3 năm trôi qua, ai cũng nghĩ khủng hoảng chạm đáy nhưng liên tiếp nhiều sự kiện diễn ra khiến người ta không tiên liệu được khủng hoảng sẽ đi về đâu. Tuy nhiên, khủng hoảng kinh tế không đáng ngại bằng một khủng hoảng mới trong tâm thức của những người đang tìm mua BĐS, đó là “khủng hoảng niềm tin”.

* Ông đã từng chia sẻ, muốn tìm một CEO cho Nam Long nhưng đến nay ý định này xem ra vẫn còn “nằm trên giấy”?

- Con người vẫn là tài sản lớn nhất của DN. Tại sao các DN, tập đoàn lớn ở Việt Nam khó tìm nhân vật lớn để lãnh đạo? Muốn trở thành nhà quản lý đẳng cấp phải có năng lực, bản lĩnh và sự trải nghiệm.

Tiêu chuẩn này được tích lũy qua công việc, đối đầu với các cuộc khủng hoảng và va chạm thực tiễn. Đào tạo và sách vở chỉ cho ta lý thuyết để làm việc, còn những va chạm trong công việc và cuộc sống thì không trường học nào dạy được.

Ngành BĐS Việt Nam vẫn còn quá trẻ nên việc tìm kiếm “nhân vật quan trọng” này cũng khá khó khăn. Tuy nhiên, tôi vẫn luôn trên đường tìm kiếm một người phù hợp và tích cực đào tạo nâng cấp những cá nhân xuất sắc ngay trong nội bộ của mình.

* Xin cảm ơn ông!

Vài nét về Công ty Nam Long:

- Năm 1992: Thành lập Công ty TNHH Xây dựng Nam Long.

- Năm 1996: Trở thành một trong những nhà phát triển BĐS tư nhân đầu tiên.

- Năm 1999: Mở rộng đầu tư sang các tỉnh ngoài TP.HCM như: Long An, Bình Dương,
Cần Thơ, Bà Rịa - Vũng Tàu...

- Năm 2005: Chuyển từ công ty TNHH sang công ty cổ phần.

- Năm 2008: ASPL và Golman Sachs trở thành cổ đông chiến lược của Nam Long.

- Năm 2010: VAF (Mekong Capital) trở thành cổ đông chiến lược.

- Tập đoàn Nam Long gồm có 15 công ty (công ty con lẫn liên doanh, liên kết), trong đó có ba công ty liên doanh: ASPL - PLB Nam Long, ASPL PV Nam Long và Gamuda - Nam Long.

- Tốc độ tăng vốn điều lệ: Từ vốn điều lệ 700 triệu đồng (1992), đến nay, vốn điều lệ
là 615,7 tỷ đồng (2011).

- Quỹ đất Công ty hiện đang nắm giữ: 567ha (14 dự án) tại các thành phố lớn phía Nam.

- Ông Nguyễn Xuân Quang hiện là Ủy viên Ban chấp hành Hiệp hội BĐS TP.HCM.
Theo Hàn Nguyên (Doanh nhân Sài Gòn)
  • Facebook
  • Chia sẻ
  • Nguyễn Xuân Quang: Nhờ ngoại lực nhấc mình lên

    Nguyễn Xuân Quang: Nhờ ngoại lực nhấc mình lên

    27/09/2012 11:28 AM

    "Trong quá trình làm việc với các đối tác nước ngoài, chúng tôi học hỏi được từ họ những quy trình phát triển BĐS chuyên nghiệp, cách tổ chức doanh nghiệp, sự minh bạch trong hệ thống báo cáo tài chính, kế toán... Đây là cái mà chúng ta không dễ có được ở trong nước".

Xem Thêm >>
Mọi thông tin bài vở hoặc ý kiến đóng góp cũng như thắc mắc liên quan đến thị trường bất động sản xin gửi về địa chỉ email: banbientap@cafeland.vn; Đường dây nóng: 0942.825.711.

Ý kiến của bạn

Thông tin thị trường bất động sản cập nhật liên tục, cung cấp đầy đủ thị trường mua bán nhà đất, mua bán bất động sản hàng đầu Việt Nam.