“Chăn” người kế vị

Jack Welch (trái) đã tìm được một người có thể thay thế hoàn hảo cho ông là Jeffrey Immelt (phải).

McDonald’s từng rơi vào khủng hoảng vào cuối năm 2003 do những tính toán thiếu hợp lý của ban lãnh đạo. Họ đã phải mời cựu CEO Jim Cantalupo quay trở lại chỉ vài tháng sau khi quyết định thay thế ông. Cantalupo đã cải tổ và vực dậy tập đoàn này. Tuy nhiên, việc ông qua đời đột ngột sau cơn đau tim vào giữa năm 2004 lại một lần nữa đặt McDonald’s vào tình thế khó khăn.

Rút kinh nghiệm từ sai lầm trước đó, lần này McDonald’s đã nhắm sẵn một nhân vật có thể thay thế Cantalupo ngay từ khi ông vừa quay trở lại tập đoàn. Trong vòng 6 tiếng sau khi điều không may xảy ra, McDonald’s đã chỉ định Charlie Bell, một người thân cận với Cantalupo trong ban lãnh đạo, trở thành CEO thay thế. Nhưng chỉ vài tuần sau đó, tập đoàn này lại phải đưa một nhân vật nội bộ khác để thay cho vị CEO mới lên khi ông này được bác sĩ chẩn đoán mắc phải ung thư. Nhờ được tham gia cùng với Cantalupo ngay từ ban đầu, nhà lãnh đạo mới này nhanh chóng nắm bắt và tiếp tục thực hiện thành công kế hoạch mà vị CEO quá cố đã vạch ra.

Ở các nước phát triển, chiến lược phát triển lớp quản lý kế thừa đã được các nhà đầu tư dài hạn chọn là một trong những tiêu chí đánh giá mức độ ổn định của doanh nghiệp. Một công ty thiếu các kế hoạch chuẩn bị cho những sự thay đổi ở cấp quản lý cao thường sẽ phải đối mặt với nhiều bất ổn như lục đục nội bộ, những lời đồn đoán và có thể dẫn đến sự ra đi của những người tài.

Hãng tư vấn quốc tế Grant Thornton từng dự báo rằng ¼ các doanh nghiệp tư nhân trên thế giới sẽ phải đổi chủ trong vòng 10 năm tới. Tuy nhiên, quy trình phát triển lớp quản lý kế thừa vẫn chưa được thực hiện sâu rộng vfi nhiều lý do.

Đối với nhà lãnh đạo, việc tìm kiếm và chuẩn bị nhân sự thay thế mình có thể làm cho họ cảm thấy như đang tự thông báo về sự ra đi của mình trong tương lai. Còn đối với hội đồng quản trị, mọi chuyện sẽ trở nên khó xử nếu bỗng nhiên họ đề cập đến kế hoạch thay đổi lãnh đạo.

Một nghiên cứu của Công ty tư vấn McKinsey đã cho thấy, một công ty áp dụng chính sách phát triển lớp lãnh đạo kế thừa minh bạch sẽ dễ tìm và giữ được người tài hơn. Hành trình đi tìm người kế vị của cựu CEO General Electrics (GE) Jack Welch là một ví dụ điển hình của một quy trình nghiêm túc và hoàn chỉnh.

Toàn bộ quá trình sàng lọc và chọn lựa người kế vị của Welch bắt đầu từ năm 1994 và kết thúc vào cuối năm 2001. Từ danh sách ban đầu hơn 20 cái tên, ông tạo điều kiện cho mỗi người trong số đó tự củng cố bảng thành tích công việc trong vòng 4 năm. Tuy thử thách các ứng viên ở những vị trí mới, Welch vẫn đề cao tính hiệu quả trong kinh doanh bằng việc rà soát tình hình hoạt động của họ sau mỗi nửa năm và trả những người không đạt yêu về công việc ban đầu.

Đến năm 1998, danh sách được Welch rút gọn lại xuống chỉ còn ba người và để cho họ tiếp tục phát huy. Vào thời điểm này, tạp chí Fortune đã dự đoán được tên người thắng cuộc và giới săn đầu người cũng đã bắt đầu tiếp cận hai ứng viên còn lại. Tuy biết rằng những người thất bại sẽ khó mà tiếp tục làm việc cho GE được như Welch vẫn cư xử rất công tâm với họ. Và cũng đích thân ông là người trực tiếp gặp mặt để thông báo kết quả cho những ứng viên cuối cùng này.

Nhờ chính sách sàng lọc và phát triển lãnh đạo kế thừa bài bản, Welch đã tìm được một người có thể thay thế hoàn hảo cho ông. Giới chuyên gia đánh giá rằng CEO hiện tại của GE, ông Jeffrey Immelt, có khả năng lãnh đạo không thua gì Welch.

“Chiến lược kinh doanh cần phải thật linh hoạt và mang tính dự báo cao để giúp doanh nghiệp ứng phó với tất cả các khả năng tiềm ẩn. Đó cũng chính là bí quyết thành công của GE”, Welch đúc kết