Một
sự trùng hợp thú vị trong buổi chiều ngày đầu tiên của tháng 3.2012.
Trong lúc bà Mai Kiều Liên, Tổng Giám đốc Công ty Vinamilk trò chuyện
với chúng tôi hơn 2 giờ đồng hồ tại tổng hành dinh Vinamilk ở TP. Hồ Chí
Minh, bà cũng không biết rằng mạng toàn cầu đã truyền đi thông tin về
50 CEO nữ quyền lực nhất châu Á do Forbes - tạp chí nổi tiếng về các
cuộc bình chọn nhân vật - bình chọn. Và bà có tên trong danh sách này.
Tổng
hành dinh của Vinamilk đặt tại khu Phú Mỹ Hưng, quận 7, nơi tập trung
của tầng lớp người giàu mới tại Việt Nam, đối trọng với tòa nhà của
Unilever cách đó không xa. Cả 2 công ty này, một đại diện của thị trường
nội địa, một của quốc tế, mỗi đơn vị đang đóng góp xấp xỉ 1% tổng sản
phẩm quốc nội của Việt Nam.
Vinamilk, doanh
nghiệp nhà nước đầu tiên cổ phần hóa, đã đạt mức doanh thu 1 tỉ USD
(22.279 tỉ đồng) năm 2011, trong khi trên thế giới, ngành sữa đã bão hòa
với mức tăng trưởng chỉ vài phần trăm. Vinamilk đã tạo ra quyền lực
trong bán lẻ với 200.000 điểm bán và nắm giữ lượng tiền mặt lớn.
Vị
thế vững chắc của Vinamilk ngày hôm nay có phần đóng góp không nhỏ của
bà Mai Kiều Liên, được biết đến là người phụ nữ quyết đoán và có suy
nghĩ cấp tiến. Bà là người ra những quyết định kịp thời như đầu tư vùng
nguyên liệu từ sớm (đầu những năm 1990), tiến hành tái cấu trúc Vinamilk
(2003), đưa Công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam
(2006), quyết định đầu tư và ngừng đầu tư trong lĩnh vực bia, cà phê
(giai đoạn 2005-2010). Và nay bà đặt mục tiêu sẽ đưa Công ty lọt vào top
50 doanh nghiệp sản xuất sữa lớn nhất thế giới trong 5 năm tới.
Trong
căn phòng khách ấm cúng của Vinamilk - nơi đặt 2 bức ảnh lớn, ảnh của
Chủ tịch Hồ Chí Minh và giấy chứng nhận Vinamilk đứng thứ 31 trong 200
doanh nghiệp xuất sắc nhất châu Á của Forbes Asia - bà Liên đã thẳng
thắn chia sẻ với chúng tôi về tham vọng của bà dành cho Vinamilk cũng
như các chiến lược để đạt được tham vọng đó.
Vinamilk
đang làm gì để thực hiện mục tiêu doanh thu 3 tỉ USD trong năm 2017?
Công ty có dự định mua lại doanh nghiệp khác để gia tăng sức mạnh hay
không? Quyền lực của bà Mai Kiều Liên ở Vinamilk nằm ở đâu?
Tôi ghét họp
Bà
đang đứng trước khá nhiều sức ép từ sự kỳ vọng của cổ đông nhà nước, cổ
đông trong nước, nước ngoài, nông dân, người tiêu dùng. Bà làm gì để
cân bằng quyền lợi của các bên?
Đã gọi
là lãnh đạo thì không riêng gì Vinamilk, ai cũng đau đầu. Khi có quá
nhiều quyền lợi giữa các bên, tôi nói với anh em trong Công ty rằng ngày
xưa là Vinamilk của Nhà nước thì quyền lợi của Nhà nước là cao nhất;
bây giờ đã là công ty cổ phần thì quyền lợi người tiêu dùng phải được
đặt trên hết. Bởi lẽ, quyền lợi người tiêu dùng mà không có thì quyền
lợi của tất cả các cổ đông cũng không. Người tiêu dùng là trước hết, sau
đó mới đến cổ đông và cũng không được quên quyền lợi của người cung cấp
nguyên liệu là nông dân, một trong những đối tác quan trọng của
Vinamilk.
Bạn cứ hình dung một hộ nông nghiệp ở
nước ngoài nuôi trung bình 400 con, trong khi bà con mình nuôi vài con.
Vinamilk làm việc với gần 5.000 hộ như thế. Máy móc, thiết bị cũng phải
được đầu tư gấp mấy lần người ta. Nhưng chúng tôi quan niệm, phải đi
cùng với nông dân thì mới phát triển bền vững được.
Bà quan niệm kỹ trị hay nhân trị thì tốt hơn?
Vinamilk
đã hoạt động theo mô hình kỹ trị nâng cao từ khoảng 4 năm nay. Điều đó
có nghĩa, nhân lực biến động cũng không tác động nhiều đến Công ty. Hệ
thống ERP cũng đã được triển khai. Quyền lợi cá nhân nào mà ảnh hưởng
đến Công ty là phải chấn chỉnh ngay. Mỗi người có bản mô tả công việc rõ
ràng, người sau thay người trước thì cứ thế mà làm.
Nhưng như thế, nhân viên sẽ khó bày tỏ nguyện vọng của mình?
Tôi
xử lý phần lớn công việc qua email. Tôi khuyến khích tư duy phản biện
nhưng rất ghét họp hành. Anh em trong công ty, bất kỳ ai, có bức xúc gì
thì cứ email cho tôi, tôi trả lời ngay. Trung bình một ngày, tôi nhận
được từ 2-3 email như thế này. Ngoài ra, Vinamilk cũng có email chung để
các bộ phận có thể góp ý với nhau. Văn hóa mà Vinamilk xây dựng từ lâu
nay là minh bạch và công bằng. Tôi quan niệm, đã là công ty niêm yết lớn
thì không nên giấu giếm điều gì.
Vậy khi nào bà quyết định sa thải một nhân viên?
Khi họ không đáp ứng được văn hóa công ty.
Là lãnh đạo của một công ty có doanh thu cả tỉ USD, chắc hẳn bà luôn trong trạng thái “chiến đấu” căng thẳng?
(cười) Tôi đến cơ quan lúc 8h và về lúc 5h như bao nhân viên khác. Còn nếu có
công việc phát sinh, tôi có thể xử lý ở bất cứ nơi đâu nhờ các thiết bị
di động công nghệ cao.
Tôi kinh doanh theo kiểu người Hoa
Theo
đánh giá của NCĐT, dù doanh thu của Vinamilk cao (hơn 22.000 tỉ đồng
năm 2011) nhưng lợi nhuận còn khiêm tốn (khoảng hơn 4.000 tỉ đồng). Bà
nghĩ sao về điều này?
Đúng, chiến lược
này đã là kim chỉ nam của Vinamilk từ bao nhiêu năm nay. Tôi quan niệm
kinh doanh theo kiểu người Hoa, tức phải đạt sản lượng cao để lấy doanh
thu lớn. Nhiều anh em trong Vinamilk cũng hỏi tôi tại sao không làm sản
phẩm nào đó có giá thật cao để thu được lợi nhuận nhiều hơn. Tôi nói với
họ rằng làm sản phẩm cao cấp không khó, nhưng quan trọng là giá phải
hết sức cạnh tranh. Nếu bán hàng cao cấp với giá cao trong khi “mác” của
Vinamilk là Việt Nam thì không thể thắng được. Bởi lẽ, người tiêu dùng
của mình còn chuộng hàng ngoại, đặc biệt là đối với sữa. Vì thế, chúng
tôi chọn chiến lược phục vụ số đông.
Một số
người khác cũng bảo tôi nên gia tăng lợi nhuận bằng cách gia công cho
nước ngoài. Sữa là thức uống nhiều dinh dưỡng cho người nhưng đồng thời
cũng rất “dinh dưỡng” cho vi khuẩn có hại. Nếu sữa để trong vòng 3 giờ
mà không có tiệt trùng, bảo quản lạnh là coi như đổ đi. Vì thế, sữa
không thể gia công như các mặt hàng khác được.
Tôi
nghĩ nhiều hơn đến những thứ không thuộc về con số. Kinh doanh sữa phải
bao hàm cả tính nhân văn nữa, vì đối tượng phục vụ chủ yếu tại Việt Nam
vẫn là trẻ em và người bệnh. Ví dụ, sữa nhập khẩu bán 1 triệu đồng mà
sản phẩm của mình có giá đến gần 900.000 đồng thì liệu bao nhiêu người
dân có khả năng mua? Trong khi đó, chúng ta đang thực hiện chương trình
“Người Việt dùng hàng Việt”. Tôi nghĩ chúng tôi phải làm hơn là hô hào.
Thách thức cho Vinamilk là phải có đủ sản lượng và chất lượng phải bằng
sản phẩm nhập khẩu trong khi giá phải là cho người Việt Nam. Tôi nhấn
mạnh ở đây là chất lượng không thể thấp hơn sản phẩm nhập khẩu, vì nếu
chất lượng thấp hơn thì làm sao có thể xuất khẩu được.
Phải
mất nhiều năm Vinamilk mới đạt được 1 tỉ USD doanh thu, trong khi đến
năm 2017, nghĩa là chỉ trong vòng 5 năm, mục tiêu đề ra lại là 3 tỉ USD.
NCĐT cho rằng Công ty chuẩn bị bước vào giai đoạn tăng trưởng nóng?
Không
nóng mà cũng chẳng nguội. Chẳng qua là do nhu cầu thị trường. Có thể
làm phép so sánh: trong khi bình quân đầu người sử dụng sữa ở Việt Nam
chỉ khoảng 10 lít/người/năm thì ở Trung Quốc với hơn 1 tỉ dân đã đạt
trên 20 lít/người/năm. Thái Lan, Malaysia cũng đạt 40-50 lít/người/năm.
Bên
cạnh đó, phần lớn tập đoàn đa quốc gia lớn nhất thế giới về sữa đã có
mặt tại Việt Nam. Tôi nói với nhân viên của mình rằng Vinamilk không
những buộc phải trụ được trong ngành mà còn phải giành lấy thị phần, mỗi
năm luôn phải lấy thêm được một ít thị phần, 1-2% cũng được. Vì đứng
yên thì coi như mình đang đánh mất. Từ nay đến năm 2017, Vinamilk tiếp
tục đặt mục tiêu tăng trưởng khoảng 25-30%/năm.
Bà
có nghĩ rằng giá sữa của Việt Nam, một quốc gia đang phát triển, là cao
một cách bất hợp lý so với các nước trên thế giới hay không?
Ở
đây, tôi xin nói thật. Về sữa bột, giá của Vinamilk chỉ bằng một nửa
nhưng chất lượng không thua kém sữa ngoại. Về sữa nước, nếu so với sữa
của nước ngoài, chúng ta không thể thấp hơn quá nhiều được, bởi họ có
được giá thu mua nguyên liệu thấp từ nông dân với quy mô lớn, trong khi
chúng ta thì không. Đó là chưa kể đến Vinamilk còn phải có trách nhiệm
trong vấn đề bình ổn giá. Còn về sữa chua (yoghurt), chúng ta rất có lợi
thế cạnh tranh nhờ có công thức riêng. Ví dụ, 1 hộp sữa chua ở
Singapore khoảng 1 USD/hộp (22.000 đồng/hộp), trong khi ở Việt Nam chỉ
có khoảng 5.000 đồng. Tôi không cho là giá sữa ở Việt Nam quá cao một
cách bất hợp lý, có chăng chỉ là sữa bột nhập khẩu.
Ở
những quốc gia phát triển, sữa trở thành hàng hóa thiết yếu, trong khi
tại Việt Nam, nó vẫn xếp vào sản phẩm tiêu dùng có giá cao, chỉ phát
triển mạnh ở đô thị. Là một nhà kinh doanh sữa, bà nghĩ đến khi nào sữa
có thể rẻ đến mức mà bất kỳ ai cũng có thể mua được?
Tôi
vẫn hay nói đùa với các anh em rằng ngân sách Vinamilk nộp cho Nhà nước
hàng ngàn tỉ đồng mỗi năm (năm 2011 là 2.400 tỉ đồng), năm nay sẽ tăng
thêm khoảng 30% nữa. Và giá như Nhà nước cho Vinamilk ngân sách ấy để
xây dựng chiến lược “sữa học đường”. Điều này bản thân tôi cũng thấy khó
vì như đã nói, Nhà nước vẫn phải cần ngân sách để giải quyết các vấn đề
lớn hơn.
Để thực hiện chiến lược “sữa học
đường”, cần có ngân sách đủ mạnh được chi ra nhằm giảm giá sữa xuống để
cho tất cả trẻ em đều có thể dùng được. Bố mẹ chi trả 50%, còn lại Nhà
nước trợ giá. Các nước tiên tiến đã áp dụng chương trình này từ mấy chục
năm trước.
Tôi không đi chiếm đất
Nguồn
nguyên liệu bò sữa đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình phát
triển của các doanh nghiệp ngành này. Bà đã làm những gì trong bối cảnh
việc phát triển nông nghiệp vẫn đang là thách thức lớn của quốc gia và
khí hậu của Việt Nam không phải là lý tưởng để phát triển các vùng
nguyên liệu?
Chính sách về phát triển
vùng nguyên liệu sữa đáng lẽ ra phải đi từ Nhà nước. Có thể lấy ví dụ ở
Ấn Độ với cuộc “Cách mạng trắng”. Việt Nam hiện chưa thể làm được điều
này vì ngân sách quốc gia còn hạn hẹp và Chính phủ còn phải chi tiêu cho
nhiều vấn đề quan trọng hơn. Vì thế, tôi nghĩ, Vinamilk sẽ phải tự làm
hết. Cứ từ từ làm rồi cũng sẽ được.
Từ hơn 3
năm trở lại đây, chúng tôi có 2 nguồn thu nguyên liệu. Một là từ 5 trang
trại do Công ty tự đầu tư cách đây hơn 3 năm với khoảng 7.000 con bò
(nhập từ nước ngoài). Hai là mua thêm sữa từ người nông dân (sở hữu
61.000 con bò sữa). Vậy mà cả 2 nguồn thu nguyên liệu này cũng chỉ cung
cấp khoảng 25% hoạt động sản xuất của chúng tôi, còn lại là phải nhập
khẩu.
Thật ra, chúng tôi cũng muốn đẩy nhanh
đầu tư vào các vùng nguyên liệu, nhưng chúng tôi không có đất, cộng thêm
trình độ của mình cũng không đủ nếu đầu tư quá lớn cùng một lúc. Kỹ sư
nông nghiệp lại rất thiếu và trong ngành bò sữa thì lại càng khan hiếm
hơn.
Và như bạn nói, khí hậu nóng ẩm Việt Nam
không thuận lợi cho việc nuôi bò. Chúng cần không khí mát và khô. Tuy
nhiên, nếu cứ cầu toàn về điều kiện khí hậu thì sẽ chẳng bao giờ có vùng
nguyên liệu tự túc cho mình. Do đó, Vinamilk phải áp dụng thêm công
nghệ như sử dụng quạt mát, hệ thống chuồng trại cách ẩm, cách nhiệt để
phục vụ việc nuôi bò.
Bà vừa đề cập đến đất nuôi bò. Việt Nam phải chăng hiếm đất cho việc phát triển các vùng nông nghiệp?
Thực
ra, đất để không thì có rất nhiều. Nếu chính sách quy hoạch rõ ràng
hơn, chúng tôi sẽ có đủ đất để chăn nuôi bò sữa, nhưng tiếc rằng, chúng
tôi không thể tiếp cận được do các chính sách về đất đai. Vì thế, tỉnh
nào đồng ý cho thuê đất thì chúng tôi phát triển vùng nguyên liệu ở đó.
Các tỉnh Nghệ An, Bình Định, Lâm Đồng, Thanh Hóa, Tây Ninh rất tạo điều
kiện cho chúng tôi, nên Vinamilk sẽ tập trung thêm vào các vùng này.
Theo dự kiến, trong 1-2 năm tới, Công ty sẽ có thêm khoảng 3 trang trại
bò sữa nữa.
Tôi vẫn phải tự thân đi săn đất (dù
rằng Nhà nước nắm giữ hơn 40% trong Vinamilk - Phóng viên NCĐT). Một số
chính quyền địa phương hiểu rằng, Vinamilk đang góp phần cải thiện đời
sống người nông dân nên họ ủng hộ. Tôi vẫn nói thẳng với họ, Vinamilk
không đi chiếm đất mà chỉ là đi thuê với mục đích phát triển nông nghiệp
lâu dài. Tôi có thể tự hào nói rằng 60% lượng sữa của nông dân Việt Nam
là do chúng tôi bao tiêu.
Vinamilk đang phải
bao tiêu giá cao vì năng suất của nông dân quá thấp. Bình quân một nông
dân chỉ nuôi khoảng 2-5 con, cho ra 12-15 lít sữa/con, trong khi ước mơ
của tôi là nông dân Việt Nam phải sở hữu vài trăm con. Chỉ khi quy mô
lớn thì chi phí mới hạ, từ đó nâng cao thu nhập của nông dân và giảm hơn
nữa giá thành của Vinamilk.
Nếu
trăn trở như vậy về nguyên liệu trong nước, theo cách nghĩ của NCĐT,
tại sao bà không tăng lượng nguyên liệu nhập khẩu, vừa chẳng cần phải
giải bài toán đầu tư nội địa, lại vừa tạo được tỉ suất lợi nhuận cao
hơn?
Nhu cầu về sữa tươi trong xã hội
phát triển là tất yếu. Để làm ra sữa tươi tiệt trùng, yoghurt, đòi hỏi
100% nguyên liệu là sữa tươi được vắt ra từ bò. Khác với sữa tiệt trùng,
sữa đặc thì có sử dụng sữa bột. Đó còn là vì định hướng của chúng tôi
là nâng cao chất lượng của sản phẩm sữa tươi trong nước. Do đó, chúng
tôi không những không hạn chế nguyên liệu sữa tươi trong nước mà còn
muốn nâng tỉ lệ từ 25% hiện tại lên khoảng 40% trong thời gian tới. Còn
một lý do khác là Vinamilk phải có trách nhiệm đối với đời sống của nông
dân và người tiêu dùng Việt Nam.
Được biết, không chỉ trong nước, Công ty cũng đã chủ động nguồn nguyên liệu sữa bột bằng cách đầu tư ra nước ngoài?
Đúng
vậy. Vinamilk có đầu tư 20% vào một công ty sữa ở New Zealand. Khi đầu
tư, Vinamilk hy vọng sẽ thu được lợi nhuận nếu công ty này làm ăn hiệu
quả (trên thực tế, công ty ở New Zealand đã bắt đầu có lời sau 3 tháng
đi vào hoạt động). Hơn nữa, đầu tư vào công ty này sẽ góp phần ổn định
vùng nguyên liệu chất lượng cao, vì sữa bột của New Zealand là sữa bột
béo, nguyên kem, tan nhanh và thế giới rất chuộng loại sữa bột này.
Tôi không kiên nhẫn
Vinamilk
từng chuyển sang kinh doanh các lĩnh vực bia và cà phê cách đây vài năm
nhưng không thành công. NCĐT vẫn đặt một câu hỏi: phải chăng Vinamilk
khó lấn sân sang các lĩnh vực khác?
Tôi
là người không kiên nhẫn. Khi cảm thấy không thành công được thì sẽ dừng
lại ngay. Nhưng khi rút khỏi khoản đầu tư nào đó thì chắc chắn không để
thiệt hại, thậm chí ngược lại.
Ở lĩnh vực bia,
trước đây Vinamilk đã đặt vấn đề hợp tác với Saigon Beer vì thấy ngành
này tiềm năng nhưng lại không đạt được thỏa thuận hợp tác. Lúc đó, hãng
SAB Miller vào Việt Nam và chúng tôi thực hiện liên doanh 50/50. Đến năm
thứ hai, tôi thấy liên doanh không mang lại nhiều lợi nhuận. Vì thế,
tôi quyết định bán lại cho họ. Đất để xây dựng nhà máy bia (Mỹ Phước 2)
có diện tích khoảng 10 ha. Chúng tôi đã mua mảnh đất này cách đó gần 8
năm với giá rẻ, trong khi tại thời điểm chuyển nhượng cho SAB Miller,
giá đã cao theo giá thị trường.
Tương tự ở lĩnh
vực cà phê. Tiền thân của Vinamilk cũng đã có kinh doanh cà phê (trước
kia, Café Biên Hòa thuộc Vinamilk trong tên gọi “Xí nghiệp Liên hợp Sữa -
Cà phê - Bánh kẹo 1”). Chúng tôi đã đặt vấn đề hợp tác lại với Vinacafé
để tham gia vào ngành hàng này nhưng không thành công. Vì thế, Vinamilk
quyết định xây dựng nhà máy riêng. Sau một thời gian ngắn kinh doanh
lĩnh vực này, tôi cảm thấy chưa thật hài lòng, trong khi Công ty Trung
Nguyên lại có nhu cầu. Vì thế, tôi quyết định chuyển nhượng. Dĩ nhiên,
cả 2 bên đều có lợi. Chúng tôi một lần nữa lại có lợi thế về đất. Các
nhân viên của tôi đùa rằng, tôi có tay xây nhà máy để bán (cười).
Vinamilk có kế hoạch mua lại các công ty khác để gia tăng giá trị cho mình như hiện nay hay không?
Đây
là xu hướng chung của thế giới. Tôi cũng hiểu các thương vụ mua bán -
sáp nhập (M&A) góp phần rất lớn để tạo doanh thu đột biến cho các
công ty. Vinamilk cũng thế. Chỉ là chúng tôi chưa thấy doanh nghiệp nào
có thể đầu tư vào được. Chiến lược tự xây dựng, tự phát triển lúc này
đối với Vinamilk vẫn hiệu quả hơn.
Công ty có kế hoạch kêu gọi cổ đông chiến lược hoặc niêm yết trên sàn ngoại?
Hiện
nay, sở hữu nước ngoài trong Vinamilk đã hết room (49%), còn lại là cổ
đông nhà nước SCIC chiếm 45%, các cổ đông Việt Nam khác chiếm 6%. Cách
đây 2 năm, chúng tôi cũng đã làm mọi thủ tục để được niêm yết trên thị
trường chứng khoán Singapore. Nhưng vì thấy room để niêm yết trên sàn
ngoại còn quá ít (lúc đó chỉ còn 5%), nên chúng tôi đã kéo phần niêm yết
nước ngoài cho về trong nước.
Tôi không tiết kiệm thái quá
Để đạt mục tiêu doanh thu 3 tỉ USD vào năm 2017, Vinamilk đã chuẩn bị những gì?
Tính
đến nay, Vinamilk có 1 nhà máy sản xuất sữa ở New Zealand và 10 nhà máy
sản xuất sữa hiện đại từ Bắc vào Nam và đã chạy hết 100% công suất. Sản
lượng các nhà máy này chủ yếu ưu tiên cho thị trường nội địa, khi nào
dư thì mới xuất khẩu. Để đạt tốc độ tăng trưởng đã đề ra, chúng tôi sẽ
có thêm 3 nhà máy mới hoạt động từ năm nay.
Nhà
máy thứ nhất ở Đà Nẵng chuyên sản xuất sữa tươi, sữa chua, dự kiến sẽ
đi vào hoạt động tháng 6.2012. Về nhà máy thứ hai (sẽ vận hành vào quý
I/2013) ở Bình Dương, chúng tôi gọi là “siêu nhà máy”, dự kiến cho ra
400 triệu lít sữa tươi/năm, tương đương công suất của gần 9 nhà máy hiện
nay của Vinamilk cộng lại. Nhà máy này hoàn toàn tự động hóa. Còn nhà
máy thứ ba chuyên sản xuất sữa bột trẻ em Dielac 2 (sẽ vận hành vào quý
I/2013) ở Khu Công nghiệp Việt Nam - Singapore có công suất 54.000
tấn/năm. Vinamilk đã mua lại nhà máy này từ Công ty F&N.
Khi
3 nhà máy với tổng vốn khoảng 4.500 tỉ đồng đi vào hoạt động thì có
nghĩa là trong 5 năm tới, chúng tôi không cần phải đầu tư gì nữa. Như
vậy, lợi nhuận sẽ dành cho cổ đông.
Xuất
khẩu đóng góp rất lớn vào mức doanh thu 1 tỉ USD trong năm 2011. Bà sẽ
làm gì với các thị trường thế giới trong thời gian tới?
Chúng
tôi xuất khẩu từ năm 1997, ban đầu với số lượng rất nhỏ, nhưng bây giờ
sữa Vinamilk đã có mặt tại 16 quốc gia và vùng lãnh thổ, trong đó có
Thái Lan, một quốc gia chưa từng nhập sữa của Việt Nam trước kia.
Vinamilk đang nỗ lực tiến vào thị trường châu Phi, Trung Đông trong thời
gian tới. Khoảng 14% sản lượng của Vinamilk là xuất khẩu và theo quan
điểm của tôi là không thiên vị thị trường nào cả (chú trọng cả thị
trường nội địa lẫn xuất khẩu).
Nếu
cùng một lúc phải chịu sức ép từ việc giá nguyên liệu đầu vào tăng
trong khi đầu ra không thể tăng cao hơn nữa thì làm thế nào để Công ty
tối đa hóa lợi nhuận cũng như tiếp tục thể hiện quyền lực trong bán lẻ?
Đó
là hiệu quả hóa chi phí. Trước hết, Vinamilk không bao giờ cho phép
mình lâm vào cảnh thiếu hàng cung cấp. Thứ hai, chi phí cho lực lượng
lao động cũng sẽ không tăng nhiều dù trong tương lai, nhiều nhà máy mới
sẽ đi vào hoạt động. 10 nhà máy hiện nay của Vinamilk đã đồng loạt sử
dụng robot trong vận hành nhà máy, nên chúng tôi đã giảm được đáng kể
lượng nhân công và sắp tới cũng thế. Tôi tin rằng năng suất lao động của
Vinamilk trong những năm tới sẽ rất cao nhờ tự động hóa nhà máy.
Bên
cạnh đó, để thể hiện thế mạnh trong phân phối, công ty nào cũng phải
tuân thủ 3 yếu tố: chất lượng, giá cả, phong cách phục vụ. Thiếu 1 trong
3 yếu tố này thì không thể thành công.
Quan điểm kinh doanh năm nay là gì?
Năm
nay, Vinamilk sẽ phải tiếp tục đảm bảo doanh số và tiết kiệm chi phí,
nhưng không có nghĩa tiết kiệm thái quá. Tôi nói với bộ phận marketing
rằng Công ty sẵn sàng chi gấp đôi cho ngân sách marketing nhưng doanh số
cũng phải tăng tương ứng. Tôi chưa thấy ai phản hồi lại (cười). Trong
khi đó, đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm, Công ty
không giới hạn ngân sách.
Bà nghĩ gì về tốc độ tăng trưởng của ngành sữa Việt Nam so với thế giới?
Ngành
sữa thế giới tăng 2-3%/năm là tốt lắm rồi, bởi vì nó đang ở điểm bão
hòa, chứ không đến mức mấy chục phần trăm như ở Việt Nam. Với khoảng 1,5
triệu trẻ em ra đời mỗi năm, ngành sữa Việt Nam còn có nhiều cơ hội
tăng trưởng hơn so với ngành sữa thế giới.