Bí mật tạo nên nhân tài

Bezos cho biết: “Tôi khuyến khích nhân viên của mình lao vào những chỗ bế tắc trong công việc và trải nghiệm nó. Nếu bạn có thể tăng những trải nghiệm mình có được từ 100 lên 1000, bạn sẽ phát triển nhiều ý tưởng đổi mới hơn.”

Trong suốt hơn 10 năm làm việc với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, chúng tôi nhận ra một quy luật thú vị. Thông thường, những nhà lãnh đạo sáng tạo sẽ nâng cao năng lực đổi mới của công ty, nhưng một công ty có một người đứng đầu quá tài giỏi có thể đem đến nguy hiểm cho tổ chức, bởi những người quá giỏi có thể đè bẹp kỹ năng và ý tưởng sáng tạo của kẻ khác.

Theo 1.000 bản khảo sát đã thực hiện, chúng tôi nhận ra rằng có 10-15% người đứng đầu giỏi nhất trên thế giới (tiêu chuẩn này được đánh giá dựa trên những kỹ năng của họ) không quan tâm đến việc khuyến khích những người xung quanh họ tiến bộ theo. Những người đứng đầu này thường có suy nghĩ rằng ý tưởng của họ hay hơn nhiều so với của đồng nghiệp và họ thường đánh giá thấp việc đào tạo những nhân tài xung quanh họ. Nhiều người lại không có đủ kiên nhẫn để đợi người khác phát triển và trình bày ý kiến, nên họ thà làm việc một mình. Điều này nếu xảy ra trong thời gian ngắn sẽ không sao, nhưng sẽ vô cùng tai hại nếu tình trạng này kéo dài. Nhân viên thuộc cấp sẽ ngừng sáng tạo và thui chột khả năng phát kiến. Chính điều này sẽ đe dọa sự phát triển và tồn tạo của công ty một khi người đứng đầu ra đi, đặc biệt là khi người này nổi tiếng.

Các nhà đầu tư đã bắt đầu lo ngại về khả năng sáng tạo của hãng Apple thậm chí trước khi Steve Jobs qua đời vào 10/2011. Trong vòng 2 năm sau sự kiện này, năng lực đổi mới của Apple đã giảm từ 50% xuống 22%. Công ty cũng rớt bảng xếp hạng do Forbes bình chọn từ vị trí thứ 5 vào năm 2011 xuống vị trí thứ 79 vào năm nay. Mặc dù Apple vẫn có thể thay đổi tình hình mà không có Jobs, nhưng các nhà đầu tư thì không hào hứng lắm.

Điều tương tự cũng đã xảy ra với Starbucks. CEO của hãng - Howard Schultz đã từ chức vào năm 2000. Năng lực đổi mới của công ty đã giảm từ 45% xuống 11%. Khi Schultz quay lại công ty vào năm 2008, con số này đã có biến chuyển khời sắc hơn, đến thời điểm hiện tại, năng lực đổi mới của công ty đã tăng lên 41%, trở thành một trong số 20 doanh nghiệp đứng đầu bảng xếp hạng. Sự hiện diện của Schultz đã làm nên một sự thay đổi lớn làm bất ngờ các nhà đầu tư.

Các nhà lãnh đạo tỉnh táo hơn sẽ nhận ra tầm quan trọng của việc xây dựng khả năng sáng tạo của nhân viên. Giống như nhà sáng lập ra Salesforce – ông Marc Benioff nhấn mạnh rằng: “Tôi không thể tự làm hết mọi thứ. Tôi không có mọi ý tưởng. Đó không phải là công việc của tôi. Công việc của tôi là xây dựng văn hóa đổi mới sáng tạo ở công ty. Đó là thứ chúng tôi đang cố gắng, đang khuyến khích, đang đánh giá cao, đang nhận thấy, đang bù đắp và đang cần”. Salesforce hiện đang đứng thứ đầu trong danh sách những công ty có tính đổi mới nhất suốt 3 năm qua.

Gần đây, Benioff đã mua được nhiều nhân tài sáng tạo cũng như đào tạo họ từ bên trong tổ chức của mình. Từ 2011, ông đã chi 4 tỷ USD để mua các công ty phần mềm nhỏ hơn. Ông cho biết: “Tôi sẵn lòng mua một công ty không có nhiều doanh thu nhưng năng lực đổi mới cao. Chúng tôi sẽ thu thập sự ý tưởng sáng tạo theo bất kỳ cách nào bạn cung cấp cho chúng tôi… Tôi không quan tâm đó là ý tưởng của tôi, của nhân viên, của đối thủ, của đối tác hay của bất kỳ tổ chức nào.”

Benioff dành hầu hết thời gian của ông ấy với khách hàng và ông khuyến khích đội của mình làm điều tương tự, nhận ra những ý tưởng mới từ những công ty như GE, Bank of America, Toyota và Philips. Ông thừa nhận, dù điều này sẽ gia tăng khả năng sáng tạo đổi mới của người khác và điều này khiến ông phải đối mặt với thử thách là “sự đổi mới” ông xây dựng, không thể chuyển giao cho người khác. Bất kỳ ai muốn đứng ở vị trí của ông phải tự làm điều đó bằng chính nguồn vốn của mình.

Jeff Bezos nghĩ rằng Amazon là một hãng có khả năng đổi mới lâu dài vì ông biến nó thành một phần công việc của mỗi người. Trong khi Bezos xây dựng văn hóa sáng tạo cho công ty mình, ông nhận ra được 3 điều làm nên khác biệt lớn.

Đầu tiên, ông xây dựng đội ngũ nhân viên quanh mình có khả năng sáng tạo cao. Ông yêu cầu mọi ứng viên thử việc kể cho ông nghe về những phát minh, sáng kiến của họ trong công việc. Ông cũng xem xét tính bảo thủ và linh động của họ. Ông cho rằng những phát minh minh chứng cho việc họ cố gắng tạo ra những điều mới, cũng như muốn nhìn thấy sự cố chấp trong việc bảo vệ lập trường và khả năng thích ứng linh hoạt để vươn đến mục tiêu của họ.

Thứ hai, Bezos phân cấp công việc cho mọi nhân viên để họ cảm thấy đó là công sức và thành quả lao động của họ. Ông giải thích: “Đây là cách để tiến gần hơn đến mục tiêu đổi mới”.

Thứ ba, Bezos dạy cho nhân viên của mình cách trải nghiệm nào để vươn đến sự đổi mới. “Trải nghiệm là cách để tạo ra sự đổi mới bởi vì trong quá trình trải nghiệm, các ý tưởng sáng tạo sẽ ra đời”.

Những lãnh đạo doanh nghiệp không bao giờ biết công ty của họ sẽ tồn tại và đổi mới ra sao khi họ ra đi. Đây chắc chắn là điều vô cùng nguy hiểm khi bạn không thể dự đoán được điều gì sẽ diễn ra tiếp theo. Nhưng chúng ta có thể dõi theo sự phát triển của những công ty đang vận hành tốt nhất hiện nay như Salesforce và Amazon, ta có thể nhận ra được nhiều bài học cho mình.