Vừa làm CEO, vừa làm ông bầu... cầu lông

CEO Công ty Phương Nam

Đưa quản trị vào thể thao

Ông Nam cho biết, điều hành một đơn vị thể thao không khó, khi biết quản lý nó như một doanh nghiệp với những chiến lược quản trị bài bản.

Với nguyên tắc tuy 2 mà 1, mọi cuộc họp của ban lãnh đạo liên đoàn được ông tổ chức như cuộc họp của ban quản trị công ty. Mỗi thành viên tự viết báo cáo bằng giấy trắng mực đen thay vì nói miệng như các cuộc họp trước khi ông Nam về làm sếp. Khó khăn, thách thức, cơ hội nêu rõ ra rồi tập hợp lại thành báo cáo hợp nhất. Khó khăn thì phải tìm cách vượt qua, thách thức thì tìm cách hóa giải, cơ hội thì phải nắm lấy và tạo ra lợi thế.

Ông Nam cho biết sẽ tiếp tục là mạnh thường quân của bộ môn thể thao mà mình yêu thích. Để làm được điều đó, việc kinh doanh của ông phải lớn mạnh không ngừng để có tiền cho đam mê.

Khi tất cả ngủ đông, mình phải vùng dậy

Theo dự kiến, đầu tháng 12 năm nay, nhà máy thứ 2 của Robot sẽ khánh thành với công suất gấp 3 lần nhà máy cũ. Khi các doanh nghiệp trong nước đều án binh bất động đợi chờ đợt hồi phục kinh tế sau khủng hoảng, liệu Robot có liều lĩnh?

Câu trả lời của ông Nam là không. Theo ông, trong kinh doanh phải biết chớp lấy cơ hội, nếu không đối thủ sẽ thế chân. Khi đó, muốn lấy lại không phải chuyện dễ dàng. “Đất có sẵn, kinh phí dành cho việc tái đầu tư phần lớn là vốn tự có, thị phần đang chiếm ưu thế, chẳng có lý do gì để tôi ngưng đầu tư nhà máy mới”, ông Nam cho biết.

Khởi điểm từ cơ sở Phương Nam ra đời năm 1993, chuyên sản xuất dây điện từ, mất 5 năm gắn bó và tạo dựng thị trường với loại mặt hàng bán thành phẩm này, ông Nam quyết định phải tạo ra bước ngoặt của cuôc đời mình và cũng là của công ty Robot sau này.

“Nếu làm hoài mình sẽ không lớn hơn được, cần phải làm ra một sản phẩm cụ thể để làm thương hiệu riêng. Đúng thời điểm năm 1990, nguồn điện sinh hoạt rất thiếu lại không ổn định. Với thế mạnh có dây điện từ, tôi tận dụng sản xuất ổn áp và bán giá cạnh tranh nhờ chu trình sản xuất khép kín”, ông Nam nhớ lại.

Nhưng khi vào cuộc, mọi việc lại không dễ dàng đối với một “con cá nhỏ” muốn bước ra “biển lớn”. Đã có lúc Nam và các cộng sự đã muốn bỏ cuộc. Thời điểm năm 1998, người tiêu dùng cả nước chỉ quen thuộc và tín nhiệm các thương hiệu nhập ngoại nổi tiếng, các sản phẩm của Robot làm ra không ai mua, thậm chí có nhiều đại lý còn nhất quyết không nhận ký gửi.

Nhưng rồi với quyết định táo bạo là phải khác biệt để vượt trội, ông Nam và đội ngũ kỹ sư của Robot đã miệt mài nghiên cứu để rồi liên tiếp tung ra 2 loại sản phẩm ổn áp 40V và ổn áp có nhiều tính năng tự động bảo vệ thiết bị điện.

Khi ông Nam đến gặp giám đốc trung tâm dịch vụ quảng cáo của Đài TH TP.HCM để ký hợp đồng quảng cáo cho ổn áp 40V, còn bị chối thẳng thừng rằng không nhận quảng cáo sai sự thật.

Đến khi tận mắt chứng kiến ổn áp này tại hoạt động, vị giám đốc này mới “tâm phụ, khẩu phục” Thắng trận đó, Robot đã giành được với thị phần đáng kể tại thị trường khắp 3 miền và tạo được đà để phát triển thương hiệu.

Cùng lúc phải chịu áp lực cạnh tranh của nhiều ngành hàng nhưng theo ông Nam, càng cạnh tranh thì doanh nghiệp càng có cơ hội để khẳng định vị thế bằng chiến lược phát triển khác biệt và chiến lược quản trị bài bản.