6 lý do nhân viên rời bỏ doanh nghiệp

Theo Forbes, kỹ năng thu hút và giữ chân người tài ngày càng trở nên quan trọng, cốt yếu với người quản lý khi làn sóng đổi việc dâng cao. Tạp chí này cũng đưa ra 6 lý do khiến những nhân tài rời bỏ doanh nghiệp, đồng thời chỉ ra cách để giữ họ lại:

Số người nhảy việc ngày càng tăng, thời gian gắn bó trung bình với công ty giảm.

1. Thiếu tầm nhìn

Hầu hết người đi làm không thức dậy mỗi sáng để lao đầu vào mục tiêu kiếm lợi nhuận cho công ty. Trong các doanh nghiệp, chỉ một bộ phận lao động thực sự quan tâm và hiểu được lợi ích của những con số này. Là một quản lý, lãnh đạo không nên nhầm lẫn giữa mục tiêu tài chính với tầm nhìn. Chính điều này mới tạo ra được những lợi ích dài hạn.

Walt Disney là bậc thầy trong việc vẽ ra viễn cảnh đầy thuyết phục cho tương lai. Ông nảy ra ý tưởng về Disney Land khi nhìn hai cô con gái chơi trò cưỡi ngựa đu quay tại công viên. Trong lúc ngồi cùng các bậc phụ huynh khác trên hàng ghế đá, ông mường tượng ra một nơi mà người lớn và trẻ nhỏ có thể chơi cùng nhau. Ngày nay, ý tưởng của Walt Disney trị giá 128 tỷ USD và công ty mang tên ông trở thành đại gia số một thế giới trong ngành giải trí. Qua đó để thấy, một nhà quản lý thành công là người đem đến cho nhân viên của mình cái nhìn về tương lai.

2. Thiếu kết nối với giá trị chung của doanh nghiệp

Công ty nghiên cứu tư vấn quản lý Gallup đưa một khảo sát cho nhân viên của mình, trong đó có câu hỏi: "Nhiệm vụ hay mục đích nào của công ty khiến bạn cảm thấy công việc của mình là quan trọng?". Khảo sát này chỉ ra có sự tương quan trực tiếp giữa những nhân viên trả lời câu hỏi với số người ở lại, lượng khách hàng, năng xuất lao động và khả năng sinh lời. Gallup kết luận rằng: "Nơi làm việc tốt nhất sẽ cho nhân viên thấy được mục đích, giúp họ cảm nhận nơi họ thuộc về và cho phép người làm tạo ra những khác biệt".

Công ty điển hình chính là Google. Trong khi hầu như chẳng ai hiểu chính xác bộ máy tìm kiếm Google hoạt động ra sao, nhiệm vụ của công ty lại rất rõ ràng: "tổ chức lại thông tin trên thế giới để ai cũng có thể dùng được và thấy hữu ích". Với công ty, tiêu chí trên đơn giản, dễ làm theo và tạo ra được kết nối trong toàn bộ máy. Những doanh nghiệp và nhà quản lý thành đạt luôn hiểu rằng chiến lược kinh doanh có thể thay đổi, nhưng nhiệm vụ thì không.

3. Không có sự đồng cảm

Ngày nay, chẳng ai đi làm với hy vọng mua được một cái đồng hồ Rolex bằng vàng giá hàng chục nghìn USD sau 50 năm gắn bó với chỉ một công ty. Các sếp có thể thay hàng trăm nghìn nhân viên mỗi năm, trong khi nhân viên chỉ bỏ đi vì tìm kiếm cơ hội cho mình. Nói chung, cả hai bên đều thiếu sự trung thành. Cách đơn giản nhất và không hề tốn kém để giải quyết chuyện này là dành thời gian để lắng nghe cấp dưới.

Đây không phải là cuộc nói chuyện về các liệu pháp xử lý khó khăn mà giúp đôi bên cởi mở, để nhân viên tin rằng sếp sẽ hành động cải thiện tình hình hoặc ít nhất giải thích tại sao mọi vấn đề vẫn còn dang dở. Bên cạnh đó, việc sẵn sàng lắng nghe sẽ động viên người lao động, khiến họ cảm thấy có vai trò nào đó trong tập thể công ty, mang trong mình trọng trách và được quan tâm.

4. Không có động lực

Louis Efron, phóng viên trang Forbes chia sẻ: Vào những năm 90 của thế kỷ XX, tôi làm việc mấy năm trong vai trò nhà sản xuất và giám đốc của Off Broadway. Việc làm không đủ chi tiêu nên tôi phải làm thêm nghề bồi bàn để trang trải cuộc sống. Với những người yêu nhà hát như tôi, bồi chỉ là cái cớ để có thể làm những gì mình thích. Phần thưởng thường là những khoản tiền nho nhỏ khách dành cho. Tôi đánh giá sự thành công của mình thông qua tiền boa kiếm được.

Daniel Pink, tác giả cuốn sách Drive gọi những trải nghiệm như của Efron là động lực ngoại cảnh và khách quan. Động lực khách quan chính là khoản tiền thưởng hay hình phạt dành cho nhân viên, tác động mang tính môi trường tùy thuộc vào nơi làm việc. Còn động lực chủ quan tạo tâm lý làm việc hiệu quả hoặc những sản phẩm tốt, mục đích của rất nhiều người đi làm.

Theo Pink, công sở ngày nay sử dụng thưởng phạt làm động lực thường kém hiệu quả nhưng lại được rất nhiều lãnh đạo tin dùng. Nhưng trên thực tế, để quản lý tốt một tập thể hay công ty thì các khoản thưởng khích lệ vẫn rất cần thiết, giúp giữ chân người tài và tăng hiệu quả công việc.

5. Không tương lai

Rất nhiều doanh nghiệp làm không tốt công tác hoạch định việc làm cho nhân viên hiểu. Thậm chí trong những tình huống các sếp thường xuyên đánh giá người làm, công nhân vẫn thường không nắm hết những gì mình sẽ ở công ty. Thực tế, không phải ai cũng "sống lâu lên lão làng" để thành CEO, hay một người giỏi thiết kế sản phẩm chưa chắc đã thành công khi bán hàng. Nhưng với những nhân viên đáng giữ lại, các nhà quản lý cần phải tỏ rõ cho họ thấy tương lai của mình có thể thăng tiến đến mức nào.

6. Thiếu sự hài hước, vui vẻ trong công việc

Đối với đa phần nhân viên, vui vẻ trong chốc lát là một tiêu chí mới khi đi làm. Sự phát triển không ngừng của phim ảnh, TV, Internet, truyền thông xã hội, các thiết bị cầm tay có nghĩa mọi thứ lúc nào cũng trong nhu cầu, ở bất kỳ đâu. Do đó, ép nhân viên làm việc xuyên 8 tiếng hành chính ở bàn chỉ khiến họ chán nản và thấy công ty kém hấp dẫn. Định nghĩa "làm việc" theo góc nhìn truyền thống không còn tính tác động tới công nhân ngày nay và thả lỏng đôi chút cũng không làm họ lười hơn trong công việc.

Với doanh nghiệp, để thu hút và gắn kết được những nhân tài phụ thuộc nhiều vào cách họ sáng tạo lại môi trường làm việc, xóa nhòa ranh giới giữa làm và chơi. Công ty phải tạo ra văn hóa khuyến khích và tự chủ trong công việc, đồng thời lôi cuốn nhân viên bằng tầm nhìn và mục tiêu tầm cỡ.

Năm 2003, Best Buy đối mặt với "chảy máu chất xám" khiến các lãnh đạo phải tìm kế sách. Họ đưa ra chương trình mang tên ROWE (Môi trường làm việc chú trọng kết quả), áp dụng cho từng bộ phận riêng của công ty. ROWE đặt mục tiêu tăng tính gắn kết với doanh nghiệp của nhân viên bằng việc giảm lao động, đặt mục tiêu cơ bản nhất là năng xuất.

Nhân công Best Buy được dịp "sổ lồng" khỏi những cuộc họp bắt buộc, lịch làm việc dày đặc dài lê thê. Kết quả thử nghiệm hết sức tích cực và kế hoạch được áp dụng trên toàn hệ thống công ty, kể cả ban lãnh đạo. Năm 2006, Best Buy có mặt trong danh sách Những công ty đáng ngưỡng mộ nhất nước Mỹ của Fortune.