Ngoại giành nơi cao cấp, nội tranh chỗ bình dân

Phân chia thị phần

Trong lĩnh vực quản lý bất động sản, các doanh nghiệp nước ngoài tham gia từ rất sớm và hiện đang chiếm lĩnh đến 90% phân khúc bất động sản cao cấp và tòa nhà văn phòng hạng A. Còn ở hai phân khúc thị trường trung cấp và bình dân, các doanh nghiệp trong nước chiếm khoảng 70% và con số này đang có xu hướng tăng lên. Gây sự chú ý trong hai năm gần đây là sự xuất hiện của một số doanh nghiệp Nhật Bản và doanh nghiệp từ một số quốc gia trong khu vực. Các doanh nghiệp ngoại này đang cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp nội ngay ở phân khúc trung cấp và bình dân.

Với lợi thế về quy mô hoạt động ở nhiều thị trường lớn và dày dạn kinh nghiệm trong việc quản lý các loại hình bất động sản khác nhau, các doanh nghiệp nước ngoài có những cái mà các doanh nghiệp nội chưa có được. Trong vài năm trở lại đây, thị trường xuất hiện một số loại hình bất động sản mới như office-tel, condo-tel và căn hộ dịch vụ. Các doanh nghiệp ngoại đã tận dụng được kinh nghiệm, nguồn lực và mạng lưới khách hàng quốc tế của họ để hợp tác với các chủ đầu tư, cùng triển khai bán, cho thuê bất động sản. Hơn nữa, các chủ đầu tư trong phân khúc bất động sản cao cấp thường có những yêu cầu khắt khe, đòi hỏi dịch vụ quản lý bất động sản phải đạt tiêu chuẩn cao. Do đó, việc doanh nghiệp nước ngoài chiếm ưu thế trong phân khúc này cũng là điều dễ hiểu.

Một lợi thế khác mà chỉ có các doanh nghiệp ngoại có được, đó là yếu tố “nước ngoài”. Yếu tố này mang lại lợi thế cho doanh nghiệp ngoại ở ba khía cạnh. Thứ nhất, với các bất động sản cao cấp, đặc biệt là cao ốc văn phòng hạng A nơi có nhiều khách hàng là công ty đa quốc gia, thường đòi hỏi đơn vị quản lý phải là thương hiệu quốc tế. Thứ hai, một số chủ đầu tư “nâng tầm dự án” bằng cách gắn thương hiệu quản lý ngoại vào dự án của mình để thu hút khách hàng. Thứ ba, tâm lý “chuộng ngoại” dẫn đến việc ưu tiên lựa chọn các doanh nghiệp nước ngoài, ngay cả khi các doanh nghiệp nội thể hiện được kinh nghiệm và khả năng quản lý tương tự.

Đối mặt với các rào cản này, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đều khó vượt qua, ngoại trừ một số ít có khả năng thâm nhập vào phân khúc cao cấp, song chỉ chiếm thị phần rất nhỏ. Nếu “miếng bánh” quản lý các dự án cao cấp rơi vào tay doanh nghiệp ngoại thì ở phân khúc trung cấp và bình dân lại cho thấy tình hình trái ngược. Trong phân khúc này, các chủ đầu tư không yêu cầu tiêu chuẩn quản lý cao và khắt khe như ở phân khúc cao cấp mà quan tâm nhiều đến chi phí quản lý. Chính vì thế mà doanh nghiệp nội có “đất sống”.

Giá căn hộ tại những chung cư được quản lý tốt luôn cao hơn và tính thanh khoản luôn tốt hơn những căn hộ chung cư khác. Ảnh: Trần Kiều

Cuộc chiến giá cả

Theo số liệu của Cục quản lý nhà và thị trường bất động sản, tính đến cuối năm 2016, số lượng doanh nghiệp nội quản lý bất động sản là khoảng 100. Trong danh sách đó đa số là doanh nghiệp có quy mô nhỏ. Những doanh nghiệp này sẵn sàng cạnh tranh với chi phí quản lý thấp, khéo léo xoay xở, linh hoạt trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh. Đó là lợi thế của các doanh nghiệp nhỏ, nó giúp họ nhanh chóng thâm nhập và bước đầu đã có được chỗ đứng trên thị trường.

Song nếu nhìn ở khía cạnh khác, sự bùng nổ về số lượng doanh nghiệp nội là không bền vững. Về phía khách hàng là chủ sở hữu bất động sản ở phân khúc trung cấp và bình dân, chi phí quản lý thường được nhìn nhận là yếu tố quan trọng nhất trong quá trình tìm kiếm đơn vị quản lý nên họ thường lựa chọn đơn vị quản lý có giá thấp nhất. Điều này làm cho “cuộc chiến giá cả” giữa các doanh nghiệp nội ngày càng gay gắt hơn và tỷ suất lợi nhuận của hoạt động quản lý đã thấp lại càng thấp hơn.

Khi doanh nghiệp không còn ngân sách để đầu tư phát triển hệ thống, nguồn nhân lực quản lý, họ phải tiết giảm chi phí vận hành. Do vậy, trên thực tế có tình trạng doanh nghiệp sử dụng nhân lực không đủ chuyên môn nên hoạt động quản lý, vận hành tòa nhà chỉ mang tính hình thức, không đảm bảo được sự an toàn và môi trường sống tốt cho khách hàng. Hoạt động quản lý, vận hành không mang tính hệ thống, chú trọng phòng ngừa, ngăn chặn mà thiên theo hướng bị động trong việc phản ứng với vấn đề xảy ra rồi xoay xở tìm cách giải quyết từng sự việc riêng lẻ.

Mặt khác, ngay chính các doanh nghiệp nội cũng đang tồn tại những mâu thuẫn khó giải quyết. Nhiều doanh nghiệp cung cấp dịch vụ giống hệt nhau, không thể hiện được những giá trị, lợi ích đặc biệt mà họ có thể mang đến cho khách hàng ngoài giá cả thấp hơn. Bên cạnh đó, ngành quản lý bất động sản ở Việt Nam vẫn còn rất mới nên lực lượng nhân sự được đào tạo chính quy, có chuyên môn cũng hạn chế. Hiện nay, các doanh nghiệp phải tự đào tạo nhân viên, đồng thời lôi kéo nhân sự từ các doanh nghiệp khác trong ngành.

Hơn nữa, sự hiểu biết về quản lý bất động sản chưa nhiều nên trong quá trình quản lý vận hành, các doanh nghiệp nội không dự báo được những rủi ro khi tiếp nhận quản lý dự án. Những rủi ro này trở nên nguy hiểm hơn khi doanh nghiệp quản lý mở rộng hoạt động của mình. Khi đó khả năng bị mất kiểm soát trong quá trình quản lý vận hành tăng cao, chất lượng dịch vụ không còn được đảm bảo và tòa nhà trở nên kém an toàn hơn.

Sự nhìn nhận đơn giản của nhiều doanh nghiệp về hoạt động quản lý tòa nhà, cộng với sự cạnh tranh không lành mạnh, lấy dự án bằng mọi giá khi chọn thầu đang tiềm ẩn nhiều rủi ro. Khả năng xảy ra những sự cố lớn và nguy hiểm tại các tòa nhà rất cao.

Cần sự chuyên nghiệp

Trong những năm gần đây, các chủ tòa nhà đã quan tâm nhiều hơn đến khả năng quản lý của doanh nghiệp và sẵn sàng chấp nhận chi phí cao hơn để bất động sản của họ được bảo toàn. Thực tế cho thấy, giá căn hộ tại những chung cư được quản lý tốt luôn cao hơn và tính thanh khoản luôn tốt hơn những căn hộ chung cư khác.

Vì vậy, để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường, doanh nghiệp cần chú ý bốn vấn đề cơ bản. Thứ nhất, hoạt động quản lý vận hành phải thực sự chuyên nghiệp, có quy trình phù hợp với thực tế của tòa nhà, xây dựng được đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn và thường xuyên được đào tạo để nâng cấp chất lượng dịch vụ. Cần xác định rằng, những lợi thế về tính linh hoạt và sự khéo léo khi phản ứng với sự cố sẽ không còn đóng vai trò quan trọng khi thị trường phát triển ở trình độ cao hơn.

Thứ hai, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ngoài yếu tố giá cả còn phải thực sự tạo ra được những giá trị, lợi ích cho khách hàng của mình mà các đối thủ khác không có được.Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố cần quan tâm để tạo ra được nét đặc trưng, bản sắc của doanh nghiệp trên thị trường.

Thứ ba, doanh nghiệp cần hiểu rõ những yêu cầu của khách hàng, quy định luật pháp, sự an toàn và rủi ro để tư vấn, đưa ra các giải pháp phù hợp giúp khách hàng có lộ trình giải quyết vấn đề một cách hợp lý.

Thứ tư, về phía lãnh đạo doanh nghiệp, cần thay đổi để xác định rõ ràng vị trí của doanh nghiệp trong tương lai mà họ mong muốn đạt được. Tầm nhìn giúp nhà lãnh đạo nhìn nhận khách quan, rõ ràng hơn về hiện trạng và giúp họ tìm kiếm con đường phát triển bền vững cho doanh nghiệp.