Nam Robot: Bất kỳ lúc nào cũng có thể thay đổi

Trong một buổi thảo luận về cách tiếp cận thị trường ngách trong kinh doanh, ông Nam có rất nhiều chia sẻ thú vị cho các CEO.

Cơ duyên nào dẫn ông kinh doanh vào ngành điện?

Tôi từng theo học tại Trường Giao thông Vận tải 6 (nay là Trường Đại học Giao thông Vận tải khu vực 3) chuyên về ngành máy - tàu thủy. Thế nhưng sau khi ra trường tôi lại quay một cách 180 độ khi chuyển sang làm ngành điện. Đây là bước “thay đổi” chuyển mình đầu tiên của tôi và tôi mong rằng chúng ta có thể cảm nhận được lúc nào chúng ta cần thay đổi và bất kỳ lúc nào cũng có thể thay đổi.

Khi bước chân vào sản xuất ổn áp thì trước đó đã có nhiều thương hiệu lớn có chỗ đứng vững chiếm lĩnh hầu như toàn bộ thị trường, ông không ngại khi là người đến sau, lại ít kinh nghiệm sẽ có nhiều nguy cơ thất bại?

Bước đầu, tôi chọn sản xuất loại dây đồng quấn cotton, sau là dây đồng tráng men, sau này tôi chuyển sang sản xuất ổn áp. Thực tế thì khi đưa sản phẩm ra thị trường có quá nhiều trở ngại, nhiều đại lý lớn chỉ bán những sản phẩm đã có thương hiệu, trong khi đó mình rất nhỏ không thể chen chân vào được. Khi chúng tôi đi chào hàng vào các đại lý lớn thì họ chỉ nhận hàng và giữ lại chứ không giới thiệu hàng, điều này đã làm cho hàng hóa của tôi bị chôn vốn trong đó.

Lúc đó tôi buộc phải nghĩ tới việc làm sao có sự khác biệt so với các sản phẩm cùng chủng loại. Về sản phẩm, đầu tiên tôi đưa ra giải pháp sản xuất các loại ổn áp 40 volt, sử dụng cho dòng điện ở vùng sâu vùng xa. Lúc đó, thị trường chỉ sản xuất loại 90 volt, không thể sử dụng ở nông thôn, vùng ven đô có nguồn điện thấp hơn.

Còn kênh phân phối tôi không dựa vào những cửa hàng, những đại lý lớn, mà chọn cách đi từ dưới lên, tức là chọn các cửa hàng nhỏ, thuyết phục họ bán thử hàng, hỗ trợ mức ưu đãi hấp dẫn, cam kết chất lượng. Khi các nhà phân phối nhỏ lẻ thấy sản phẩm được tiếp thị trực tiếp, có những sản phẩm khác biệt và không phụ thuộc vào nhà phân phối khác thế là người ta nhận hàng ngay. Sau này chính các cửa hàng nhỏ đã tích cực chào hàng cho tôi, tạo ra một nhu cầu lớn đến nỗi chính các đại lý lớn từng “chê” Robot bây giờ cũng phải tìm đến công ty để nhận hàng bán.

Ngoài ra, tôi nghĩ cách đặt tên cho sản phẩm cũng rất quan trọng. Ổn áp đầu tiên ra đời, tôi lấy tên là Dongyen (tên ghép hai đứa con là Đông và Yến). Nhưng quả thật tên gọi này không thuyết phục và không tạo dấu ấn nên Dongyen vẫn chỉ có một thị phần nhỏ.

Trong một lần cà phê với bạn bè, tôi quyết định đổi tên thành Robot. Ngay sau đó, cái tên gọi này đã thu hút rất nhiều trên các phương tiện thông tin, truyền thông và khách hàng đã gọi điện tới tấp đặt hàng. Robot đã thành công, mặc dù ra đời sau nhiều thương hiệu khác 5 -10 năm. Từ kinh nghiệm của mình, tôi khuyên các doanh nghiệp khi đặt tên cho thương hiệu cần phải ấn tượng và có sức hút.

Trong quá trình “thay đổi” công ty Robot có gặp rào cản gì không?

Công ty Robot có một chiến lược truyền thống là đổi mới tích cực, chiến lược này không có thời hạn thực hiện, vì thế chúng tôi không cảm thấy có rào cản. Chúng tôi luôn đặt ra câu hỏi trong mọi bộ phận mình nên thay đổi cái gì để tích cực hơn, mang lại lợi ích nhiều hơn cái mình đang làm, nếu nhân viên nào có những ý tưởng tốt có thể đưa đơn đến công ty để lấy giải thưởng “ý tưởng vàng”.

Ý tưởng đổi mới liên tục đôi khi cũng là rào cản?

Cũng có một phần đó vì khi chúng tôi thấy ý tưởng đó tốt thì sẽ chuyển sang làm. Đôi khi sản phẩm mới - cũ đụng chạm nhau vì lượng hàng tồn kho tăng lên khi chúng tôi chuyển sang sản phẩm khác.

Vì thế theo tôi, khi chuyển sang cái mới nếu định hướng được sự thành công thì chúng ta phải tiến lên. Phải lường trước thiệt hại vì khi tung sản phẩm mới thì phải bán hết sản phẩm cũ để giảm bớt lượng hàng tồn kho. Khi dùng dây điện từ để quấn mô tơ chúng tôi đã gặp phải sự xung đột giữa sản phẩm cũ – mới vì thế tôi buộc phải duy trì sản xuất cả hai loại để tránh xung đột.

Triết lý làm việc của anh là gì?

Làm gì cũng phải theo lộ trình, bằng chính năng lực thực có, không đi theo trào lưu, không nôn nóng chạy theo lợi nhuận trước mắt.