Doanh nghiệp Việt: Đa ngành đến đâu, cốt lõi là gì?

Các chuyên gia cho rằng nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang phải gánh chịu hậu quả nặng nề do đầu tư dàn trải theo phong trào

Không ít doanh nghiệp (DN) Việt Nam trong thời gian qua đã đầu tư cùng lúc nhiều lĩnh vực khác nhau. Một DN sản xuất bánh kẹo, hàng tiêu dùng, hạ tầng, thậm chí là đồ gỗ vẫn có thể phân bổ vốn cho hoạt động đầu tư tài chính và bất động sản (BĐS).

Đại diện Công ty REE nhìn nhận thẳng thắn, cách đây 3 - 4 năm, DN có được quỹ đất dễ dàng, lợi nhuận của ngành này khi đó tương đối lớn nên ai cũng muốn tham gia đầu tư. Do đó, Việt Nam chưa có công ty đa ngành nào đúng nghĩa mà nó phát sinh theo cơ chế và thời thế.

Liên quan đến vấn đề “đa ngành”, ông Nguyễn Minh Triết, Giám đốc điều hành Công ty tư vấn Strategy Asia bày tỏ, không ít người “biện minh” cho câu chuyện đầu tư đa ngành vốn phù hợp với quy luật “không nên bỏ trứng vào một rổ”.

Song, khái niệm này chỉ áp dụng với dân đầu tư. Trong khi lý thuyết kinh doanh đa ngành để giảm thiểu rủi ro cũng không chính xác. Bởi, rủi ro lớn nhất của DN không hẳn là rủi ro về tài chính mà là vấn đề cạnh tranh.

Khi đầu tư cùng lúc nhiều lĩnh vực, nhiều ngành phụ, DN sẽ bị tổn hao về nguồn lực, năng lực lãnh đạo bị dàn trải và năng lực cạnh tranh cũng bị hạn chế.

Ông Triết dẫn chứng trường hợp của Tập đoàn Mai Linh, DN từng dẫn đầu trong ngành vận tải taxi nhưng khi “lấn sân” sang lĩnh vực BĐS, du lịch, giáo dục, xe khách thì kết quả kinh doanh lại đi xuống.

Hiện, hãng taxi đối thủ là Vinasun đã vượt mặt Mai Linh về độ phủ lẫn số lượng đầu xe. Riêng hoạt động đầu tư trạm dừng chân, BĐS thì Mai Linh chưa có nhiều kinh nghiệm, hiệu quả không như mong đợi.Còn ở mảng vận tải hành khách đường dài thì Mai Linh phải cạnh tranh với hàng loạt những đối thủ lớn như: Phương Trang, Kumho, Thành Bưởi…

Vậy, nên hiểu kinh doanh cốt lõi (KDCL) của DN theo hướng nào? Đại diện Strategy Asia nêu rõ, KDCL là dựa trên năng lực cốt lõi, tức, năng lực cạnh tranh của DN ở một ngành nào đó phải tốt hơn các đối thủ. Điều này không hình thành trong “một sớm, một chiều” mà phải được xây dựng trong một khoảng thời gian dài.

Ngoài ra, mảng KDCL cũng không hẳn là mảng kinh doanh thành công trong quá khứ. Như trường hợp của Nokia, họ đã bán lĩnh vực kinh doanh thành công trước đây là điện thoại di động cho Microsoft và giữ lại mảng viễn thông như hiện nay.

Trong khi đó, nhiều người nghĩ lĩnh vực cốt lõi sẽ bất biến theo thời gian. Nhưng đó là một sai lầm! Minh chứng cho dẫn chứng này là chuyện hãng sản xuất phim ảnh lâu đời của Mỹ, Kodak; sau 130 năm tồn tại, Kodak đã đệ đơn phá sản vào năm 2012 vì không chuyển mình kịp khi thế giới bước sang kỷ nguyên số, cùng sự ra đời của nhiều công ty đối thủ.

Song, cần phân biệt rằng, mở rộng danh mục đầu tư không phải là xa rời năng lực cốt lõi. Điển hình như trường hợp của Apple.

Apple được biết đến là nhà sản xuất điện thoại thông minh với ưu thế về thiết kế lẫn phát triển nhiều ứng dụng nhưng lại cho ra đời máy nghe nhạc iPod; vấn đề của Apple là họ tận dụng được năng lực cốt lõi từ mảng điện thoại tích hợp trong iPod.

Thêm nữa, cái hay của Apple là họ không phân bổ nguồn lực bất hợp lý, không ôm đồm nhiều thứ. Apple chỉ tạo ra những thiết kế “đặc biệt” về iPhone, Foxconn lại là nhà sản xuất; trong khi chuyện đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng lại gắn với vai trò của các nhà phân phối.

Liên quan đến vấn đề này, quay trở lại trường hợp của các công ty Việt Nam, ông Nguyễn Văn Đực, Phó giám đốc Công ty TNHH Địa ốc Đất Lành từng viện dẫn, nên chăng bỏ quy định về nhà phát triển dự án BĐS phải thành lập sàn giao dịch để bán sản phẩm vì đây thực chất là ưu thế của các DN chuyên về phân phối.

Do đó, một khi đã nhận thấy chiến lược “đa ngành” không hiệu quả, lãnh đạo DN Việt Nam cũng nên “dũng cảm” từ bỏ những lĩnh vực mà mình không có năng lực cạnh tranh; đồng thời phải thực hiện việc tái cấu trúc mạnh mẽ từ nhân sự, tài chính…cho công ty.