“Có công mài sắt có ngày nên kim”

“Nhiệm kỳ của tôi là chuẩn bị…” (Ông Hasegawa, nguyên Tổng Giám đốc TMV từ 1995 đến 1998)

Là Tổng Giám đốc đầu tiên của TMV, khi tôi sang Việt Nam, thời điểm đó, Chính phủ và các ban ngành đang rất quan tâm đến việc xây dựng và phát triển ngành công nghiệp ô tô Việt Nam, nhưng tôi thì chỉ quan tâm làm thế nào để TMV tồn tại.

Thực tế quy mô thị trường khi đó chỉ độ vài ngàn chiếc/năm, trong khi đó lại có hơn 10 nhà sản xuất ô tô với hơn 20 nhãn hiệu xe khác nhau. Với một thị trường vừa nhỏ vừa bị chia năm xẻ bảy như thế lúc nào tôi cũng chỉ tâm niệm là phải làm sao để công ty có thể tồn tại được.

Vì thế, phải thú thật là vấn đề tỉ lệ nội địa hoá trong việc sản xuất ô tô tại Việt Nam lúc đó không phải là ưu tiên hàng đầu của tôi, dù rằng khi TMV đã đi vào hoạt động, chúng tôi cũng đã thảo luận rất nhiều với Chính phủ Việt Nam là tỉ lệ nội địa hoá nên như thế nào, căn cứ vào kinh nghiệm mà Toyota Nhật Bản (TMC) đã tích luỹ được từ các thị trường khác. Tuy nhiên, vấn đề này cả hai bên cứ thảo luận mãi mà không đi đến thống nhất được. Nguyên nhân chính là do thị trường ô tô Việt Nam đang còn quá nhỏ nên việc tăng tỉ lệ nội địa hoá là vô cùng khó khăn, vì chẳng nhà sản xuất phụ tùng ô tô nào chịu đầu tư vào một thị trường có quy mô bé như vậy cả.

Tôi hiểu mục đích của vấn đề tỉ lệ nội địa hoá là để phát triển ngành công nghiệp ô tô sở tại. Ở nhiều nước khác, Chính phủ ban hành các chính sách ép buộc tỉ lệ nội địa hoá lên các doanh nghiệp rất khắt khe, tuy nhiên, tại Việt Nam, Chính phủ đã có một số chính sách mềm dẻo giúp chúng tôi phát triển nhà máy trong giai đoạn đầu. Nhưng dù có sự ưu ái này thì các doanh nghiệp sản xuất, lắp ráp ô tô như chúng tôi cũng rất chật vật. 2 năm sau khi TMV được cấp giấy phép thành lập, vào năm 1997, tổng lượng tiêu thụ của cả thị trường ô tô Việt Nam mới chỉ là 6.000 chiếc, với sự góp mặt của cả 11 doanh nghiệp ô tô. Dù TMV giữ vị trí dẫn đầu, với thị phần 22% thì lượng xe sản xuất trong năm cũng chỉ là 1.200 chiếc, mỗi tháng 100 chiếc, mỗi ngày sản xuất từ 3 đến 4 chiếc –sản lượng xe ít ỏi như vậy nên không một nhà sản xuất phụ tùng, linh kiện nào buồn để tâm.

Với một thị trường nhỏ và nhiều cạnh tranh như vậy nên vấn đề tỉ lệ nội địa hoá là một sứ mệnh lâu dài, phải có sự góp sức của rất nhiều người, cộng thêm nhiều điều kiện khác nữa…”.

“Tôi đã đi năn nỉ Denso và mời mọc hàng trăm công ty sản xuất phụ tùng, linh kiện của Nhật đầu tư vào Việt Nam…” (Ông Ono, Tổng Giám đốc TMV từ 1999 đến 2002)

Áp lực lớn nhất của tôi khi nhận nhiệm vụ tại TMV là làm sao để tăng quy mô sản xuất lẫn quy mô bán hàng lên trong hoàn cảnh thị trường ô tô Việt Nam mới đang ở tình trạng nhen nhóm, và bắt đầu lên kế hoạch thực hiện tỉ lệ nội địa hoá theo giấy phép đã được cấp.

Trong quá trình đào tạo năng lực sản xuất, chúng tôi phát hiện ra công nhân Việt Nam rất khéo tay. Lúc bấy giờ năng lực sản xuất, lắp ráp của TMV chỉ khoảng 5.000 chiếc/năm, nhưng nhờ sự khéo tay và sáng ý của công nhân Việt Nam mà năng lực sản xuất của nhà máy đã nhanh chóng tăng lên 30% - nghĩa là tăng thành 6.500 chiếc/năm, trong khi quy mô nhà xưởng rất nhỏ nên hầu hết mọi thứ đều được làm bằng tay, chứ không sử dụng hệ thống máy móc hiện đại như bây giờ.

Đến lúc đó, dù cách hiểu về tỉ lệ nội địa hoá giữa Chính phủ Việt Nam và Toyota có sự khác biệt lớn, nhưng chúng tôi hiểu điều quan trọng là phải làm sao thu hút được các doanh nghiệp sản xuất phụ tùng, linh kiện từ Nhật Bản vào Việt Nam, giúp họ sớm bắt đầu chế tạo ra nhiều loại linh kiện, phụ tùng rồi thì muốn tính tỉ lệ nội địa hoá theo công thức nào cũng được.

Để làm được điều đó, TMV cần phải có sự đầu tư mới và tạo ra ngành công nghiệp phụ trợ tức là những công ty sản xuất phụ tùng, linh kiện bao quanh nhà máy TMV. Thế nhưng thị trường ô tô Việt Nam lúc đó còn rất nhỏ, các ngành công nghiệp cơ bản như sắt, dầu… không phát triển, cơ sở hạ tầng lại thiếu thốn nên chẳng ai chú ý tới.

Tuy nhiên, tôi tin rằng nếu phát triển TMV theo cung cách của một xưởng chế tạo nhỏ đi cùng những nhân lực ưu tú thì rồi mọi chuyện cũng sẽ ổn. Thế là tôi đề nghị ngài Shiramizu, phó Tổng Giám đốc Toyota Nhật Bản (TMC) lúc ấy hãy làm gì đó để giúp chúng tôi. Và vào đầu năm 2001, đột nhiên tôi nhận được một thông tin rất bất ngờ, đó là đề xuất: hãy nghiên cứu kế hoạch đầu tư xưởng dập vỏ xe vào nhà máy Toyota Việt Nam.

Thông thường, nếu sản lượng ô tô không từ vài chục ngàn chiếc/năm trở lên thì không thể đầu tư xưởng dập được. Mà TMV lúc đó sản lượng chỉ có vài ngàn chiếc/năm thôi, một quy mô nhỏ như thế thì làm sao có thể đầu tư xưởng dập được chứ?

Sau đó, ngài Shiramizu còn cho tôi biết một thông tin hết sức tuyệt vời nữa là Denso – tập đoàn nổi tiếng nhất Nhật Bản trong lĩnh vực sản xuất phụ tùng, linh kiện ô tô đang có ý định sang Việt Nam thăm dò thị trường. Thế là ngay trong hôm đó tôi đã đến Denso, xin gặp phó Tổng giám đốc cùng giám đốc điều hành của tập đoàn, thuyết phục họ sang Việt Nam, với lý do: dẫu thị trường Việt Nam có những khó khăn, nhưng điểm lợi hay nhất chính là sự ưu tú của nguồn nhân lực. Nếu biết khai thác điểm lợi này, nhất định việc đầu tư của Denso sẽ phát huy hiệu quả.

Và tôi, không phải đi thương lượng hay đàm phán, mà là đi nài nỉ tập đoàn Denso hãy đầu tư vào Việt Nam. Sau đó Denso đã cử cán bộ sang Việt Nam và nghiên cứu thị trường, rồi thì cuối cùng cũng đã có những động thái muốn thử đầu tư vào thị trường này.

Cũng thời điểm đó, dự án IMV đang được triển khai, với mục tiêu sản xuất ra những sản phẩm toàn cầu trên toàn hệ thống Toyota, tận dụng triệt để các nguồn lực cũng như phụ tùng, linh kiện cung cấp từ rất nhiều nơi, vì vậy, chúng tôi đã tận dụng luôn cơ hội này để thúc đẩy việc Denso vào Việt Nam. Theo đó, chúng tôi đã đồng thời xây dựng dự án thành lập Trung tâm xuất khẩu phụ tùng ô tô Toyota tại Việt Nam và đề nghị Denso rằng: những phụ tùng họ sản xuất tại Việt Nam sẽ được TMV hỗ trợ xuất khẩu.

Và từ việc lôi kéo thành công Denso vào Việt Nam, chúng tôi quyết định mở rộng nó thành xu hướng –mời thêm nhiều nhà sản xuất phụ tùng, linh kiệnkhác vào Việt Nam để phát triển ngành công nghiệp phụ trợ.

Thế nên chúng tôi đã phối hợp cùng với Bộ Công nghiệp nặng mở một buổi hội thảo về thu hút đầu tư vào Việt Nam. Tôi đã đề nghị Toyota Nhật Bản mời giúp 100 nhà sản xuất phụ tùng đang hợp tác với TMC đến tham dự, để nghe đại diện của TMV là tôi cùng với ngài Yazaki Sougyo, và ngài Nguyễn Xuân Chuẩn (nguyên thứ trưởng Bộ Công Thương-lúc đó còn gọi là Bộ Công Nghiệp) phối hợp trình bày về chính sách và những tiềm năng của Việt Nam đồng thời kêu gọi các nhà cung cấp đầu tư vào Việt Nam.

“Chúng tôi đã tăng tỉ lệ nội địa hoá lên bằng chất xám chứ không phải bằng tiền…” (Ông Makoto Sasagawa, Tổng Giám đốc TMV từ tháng 1-2003 đến tháng 12-2005)

Cuối năm 2002, trước khi tôi chính thức nhận nhiệm vụ tại Việt Nam, tổng sản lượng tiêu thụ ô tô tại thị trường này là 27.000 xe – tính chung cho cả 11 doanh nghiệp sản xuất, lắp ráp ô tô tại Việt Nam. Nếu so với thời điểm 5 năm trước, 1997, thì sản lượng tiêu thụ xe đã tăng lên gần 5 lần nhưng vẫn còn ở mức rất thấp nên tất cả 11 doanh nghiệp đều chật vật trong việc tăng tỉ lệnội địa hóa, vì chẳng có mấy nhà sản xuất phụ tùng, linh kiện ô tô muốn vào Việt Nam đầu tư.

Ban đầu, khi mới vào Việt Nam, Toyota dự định chỉ sản xuất duy nhất 1 dòng xe để tiết kiệm chi phí và tăng tính hiệu quả, lúc đó năng lực xuất xưởng của TMV mới chỉ từ 2 đến 3 chiếc/ngày. Nhưng đến năm 2002, để chiều theo thị hiếu của khách hàng Việt Nam, TMV buộc lòng phải sản xuất đến 5 dòng xe, năng lực sản xuất cũng đã tăng lên, mỗi ngày xuất xưởng được 26 chiếc, bình quân là 5 chiếc cho mỗi dòng xe. Bây giờ nghĩ lại thìvào thời điểm ấy thị trường ô tô Việt Nam cũng chẳng khác mấy sân chơi ở một nhà mẫu giáo nơi có 11 đứa trẻ hàng ngày ngồi tỉ mẩn nặn ra những chiếc xe nho nhỏ. Một thị trường ô tô hoàn toàn chưa phát triển và thực sự là chúng tôi phải hạ quyết tâm rất lớn để đưa Xưởng dập thân vỏ xe đi vào hoạt động tại nhà máy TMV.

Thực tế để việc đầu tư một xưởng dập vỏ xe có lãi thì sản lượng mỗi năm của nhà máy phải từ vài chục ngàn đến hàng trăm ngàn xe. Thế nên, ở thời điểm đó, nếu đưa xưởng dập vào hoạt động tại Việt Nam thì chúng tôi thực sự sẽ không có lãi. Tuy vậy tập đoàn Toyota vẫn quyết tâm đưa xưởng dập thân vỏ xe vào hoạt động để gia tăng tỉ lệ nội địa hoá trong sản xuất, lắp ráp ô tô tại Việt Nam. Để số lượng vỏ xe được dập không quá ít, chúng tôi quyết định chỉ dập vỏ cho 2 dòng xe bán chạy nhất ở thời điểm đó là dòng Corolla và dòng Vios.

Trong lúc chúng tôi đang tìm mọi biện pháp để đưa xưởng dập thân vỏ xe đi vào hoạt động càng sớm càng tốt, thì thời điểm đó, chính sách liên quan đến thuế NK, thuế TTĐB, thuế GTGT lại có nhiều thay đổi theo hướng tăng cao.

Khó khăn lại thêm khó khăn. Chẳng hạn như khi các thiết bị của xưởng dập cập cảng Hải Phòng, chúng tôi không tài nào tìm được xe tải chuyên dụng để vận chuyển các thiết bị này về Vĩnh Phú, mà giả sử có tìm được đi nữa thì cũng không thể sử dụng được, vì đường về phải qua rất nhiều cây cầu, nhưng không một cây cầu nào trong số đó có thể chịu nổi các tải trọng ấy.

Vì không có xe tải chuyên dụng nên chúng tôi đành phải làm bè và di chuyển thiết bị bằng đường sông đến Vĩnh Phú, rồi từ đó phải thiết kế hệ thống con lăn để vận chuyển thiết bị về nhà máy. Lúc đó đường còn chưa rải nhựa nên phải mất mấy ngày mới đưa được thiết bị từ bờ sông về nhà máy. Sau đó là đến công đoạn xử lý, gia cố nền đất đặt xưởng dập cho thật chắc chắn vì ngoài việc các thiết bị này rất nặng, thì trong quá trình dập lực nện xuống rất mạnh nên công đoạn xử lý nền đất này cũng rất vất vả.

Cho đến nay, mặc dù chưa như mong muốn nhưng TMV vẫn đang là nhà máy sản xuất, lắp ráp ô tô có tỉ lệ nội địa hoá cao nhất tại Việt Nam. Kết quả đó có được từ nhiều công đoạn, nhưng Xưởng dập vẫn chiếm tỉ lệ lớn nhất. Và điều quan trọng hơn cả đó là để Xưởng dập đến được nhà máy TMV và đi vào hoạt động hiệu quả hơn chục năm nay tất cả đều nhờ vào trí tuệ và sự nỗ lực to lớn của toàn bộ cán bộ công nhân viên TMV.

“Chúng tôi đã tăng tỉ lệ nội địa hoá lên bằng chất xám chứ không phải bằng tiền…”.