“Chọn một ứng viên CEO không hẳn là cách làm đúng”

Theo Chủ tịch FPT Trương Gia Bình, "chủ định chọn duy nhất một ứng viên cho vị trí Tổng giám đốc không hẳn là một cách làm đúng".

Bởi thế, trong câu chuyện với VnEconomy, không bàn luận vào những câu chuyện mang tầm vĩ mô về thế giới doanh nhân, về bối cảnh hay triển vọng của nền kinh tế, cũng không đi vào những chuyện “nho nhỏ” về đời sống, cảm nhận hay sự kiện cụ thể của giới doanh nhân, ông Trương Gia Bình đã đi vào chính câu chuyện về chuyển giao thế hệ lãnh đạo tại FPT.

Trước hết xin chúc mừng ông nhân Ngày Doanh nhân Việt Nam! Cảm nhận ngày 13/10 năm nay của ông có gì khác so với những năm trước đây?

Tôi thấy trách nhiệm của mình lúc này cao hơn bao giờ hết.

FPT đang tiến tới kỷ niệm thành lập “FPT một phần tư thế kỷ” vào ngày 13/9/2013, đây là giai đoạn chúng tôi bước vào cuộc chinh phục mới - trở thành tập đoàn toàn cầu. Do vậy, trách nhiệm của tôi, dù ở cương vị Chủ tịch Hội đồng Quản trị hay Tổng giám đốc cũng đều rất nặng nề.

“Phải” trở lại chức Tổng giám đốc FPT sau nhiều năm từng làm và mong muốn chuyển giao thành công cho thế hệ sau, phải chăng việc tìm kiếm vị trí Tổng giám đốc cho FPT là điều vô cùng khó?

Chuyển giao thế hệ không phải là việc đơn giản, không chỉ riêng cho FPT mà đối với tất cả các công ty trong nước và trên thế giới. Ở Việt Nam, việc này còn khó hơn vì về cơ bản, tôi nghĩ các doanh nghiệp Việt Nam nói chung chưa có kinh nghiệm bài bản trong việc chuyển giao vị trí lãnh đạo cấp cao cho các thế hệ sau.

Mong muốn của tất cả những người sáng lập FPT là FPT trường tồn hơn cả cuộc đời họ và không chuyển giao lãnh đạo thì không thể trường tồn. Chúng tôi đang tiếp tục tìm kiếm lời giải cho vấn đề này.

Nhưng điều khó khăn này, theo ông là vì quy mô tập đoàn, thiếu người tài giỏi thực sự, hay khó khăn bởi khả năng “thấu hiểu” văn hóa công ty?

Lãnh đạo một tập đoàn với quy mô 14.000 cán bộ nhân viên, doanh số hơn 26.000 tỷ đồng, có mặt ở 11 quốc gia trên thế giới và 46 tỉnh thành trong cả nước là thách thức với bất cứ ai. FPT có nhiều người có kinh nghiệm lãnh đạo công ty có quy mô lên đến 4.000 cán bộ nhân viên.

Nhưng, chuyển giao vị trí Tổng giám đốc chỉ đơn thuần là giao cho một người đã từng có kinh nghiệm ở một đơn vị thì có thể chưa nhận thức hết được khó khăn của vấn đề.

Ông từng chia sẻ “chủ định chọn duy nhất một ứng viên cho vị trí Tổng giám đốc không hẳn là một cách làm đúng”. Hơn nữa, từ trước tới nay FPT chỉ tập trung tuyển người từ nội bộ - phải chăng đây chính là khó khăn lớn và "chưa hẳn là đúng" về chiến lược lựa chọn Tổng giám đốc của FPT? Liệu cách tìm kiếm lãnh đạo của FPT tới đây sẽ khác?

Lần này chúng tôi sẽ không chuyển giao cho duy nhất vị trí tổng giám đốc mà chuyển giao cho một thế hệ - một nhóm người được rèn luyện chung và có những trải nghiệm chung.

Nhưng quan điểm này, nhìn rộng ra, dường như lại đang rất đúng, có thể với không ít số doanh nghiệp Nhà nước, thậm chí với cả các cơ quan hành chính sự nghiệp. Chủ quan của ông, đâu là gốc rễ của nhận thức này và cần phải dần thay đổi như thế nào?

Đây là kinh nghiệm chúng tôi rút ra từ hai lần chuyển giao của FPT.

Lời giải chúng tôi tìm ra có thể đúng với FPT nhưng chưa hẳn đã đúng với doanh nghiệp khác khi quy mô, lĩnh vực, quan điểm… khác nhau. Tuy nhiên, tôi nghĩ đây cũng sẽ là những vấn đề doanh nghiệp khác có thể cân nhắc khi họ có kế hoạch chuyển giao.

Ông cũng từng nói, "chúng ta đang sống trong thời chiến, nơi mà kỷ luật là sức mạnh”, vậy “kỷ luật là sức mạnh” mà FPT đẩy mạnh là như thế nào?

Ở FPT, kỷ luật kinh doanh đang được đẩy mạnh, đặc biệt là nâng cao trách nhiệm của lãnh đạo mỗi đơn vị trong việc hoàn thành các kế hoạch đặt ra.

Sắp tới chúng tôi sẽ sử dụng công cụ thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) để quản trị chiến lược của tập đoàn. Công cụ này nhằm tạo ra một tổ chức tập trung thực thi chiến lược một cách xuyên suốt, thông qua việc huy động sức mạnh của tổ chức, gắn kết chiến lược với mọi hoạt động. Mọi mục tiêu, định hướng, kế hoạch đều được đo đạc, theo dõi thường xuyên.

Đây là một công cụ quản trị được nhiều tập đoàn lớn trên thế giới sử dụng. Và tôi tin đây là công cụ tốt để quản trị hiệu quả việc thực hiện chiến lược, tạo ra các động lực tăng trưởng mới cho FPT.

Với những quan điểm chiến lược trên, trong rất nhiều lĩnh vực mà FPT đang hoạt động, lĩnh vực nào sẽ là then chốt và quan trọng nhất mà ông và lãnh đạo FPT sẽ tập trung trong những năm tới?

Chúng tôi tiếp tục tập trung triển khai chiến lược OneFPT, đẩy mạnh lĩnh vực cốt lõi là công nghệ thông tin và viễn thông, nhằm đảm bảo tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận.

FPT cũng đang đứng trước vận hội lớn. Thập niên tiếp theo FPT sẽ bước vào một cuộc chinh phục mới, trở thành công ty toàn cầu.

Một cuộc cách mạng mới trong ngành công nghệ đã bắt đầu. Thiết bị di động không đơn giản là thiết bị thoại mà sẽ trở thành công cụ lao động, thiết bị điều khiển và thiết bị giải trí. Mọi người có thể làm bất cứ việc gì ở bất cứ đâu và bất cứ lúc nào. Công nghệ thông tin cũng cho phép xử lý một khối lượng thông tin khổng lồ chưa từng có và hình thành nên một hệ sinh thái công nghệ rất lớn.

Thế giới cũng sẽ dịch chuyển từ client server sang điện toán đám mây. FPT có một thời gian dài tích lũy kinh nghiệm, đội ngũ đã trưởng thành. Việc quan trọng nhất là FPT phải bước được vào sân chơi công nghệ của thế giới, và phải đi rất nhanh vì nếu chỉ chậm một chút thôi có thể sân chơi mới ấy cũng sẽ chỉ dành cho những công ty đã có danh vọng trên thị trường.