Chọn cách 'bán mình', doanh nghiệp Việt vì sao nên nỗi?

Lợi trăm đường khi tự “bán mình”

Diana là một trong các thương hiệu Việt “đình đám”. Diana là nhãn hiệu băng vệ sinh Việt hiếm hoi cạnh tranh được với những “ông lớn” ngoại quốc. Nhưng Diana đã khiến nhiều người tiếc nuối khi bị bán 95% cổ phần cho Tập đoàn hàng gia dụng Nhật Bản Unicharm.

Không ít người trách móc ông chủ Đỗ Minh Phú nỡ bán “đứa con dứt ruột” của mình cho doanh nghiệp ngoại. Tuy nhiên, hành động này của các ông chủ Việt không phải là không có lý.

Năm 1997, anh em ông Đỗ Minh Phú thành lập Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển kỹ thuật Việt Ý, nay đổi tên thành Công ty Cổ phần Diana chuyên sản xuất các sản phẩm khăn tã giấy, băng vệ sinh, giấy Tisue. Tổng số tiền đầu tư là 600.000 USD (tỷ giá khi đó 11.000 đồng/USD).

Chỉ sau 14 năm, từ số tiền 600.000 USD, giá trị Diana vọt lên khoảng 180-200 triệu USD trong thương vụ với Unicharm.

Không giống Diana, Mỹ Hảo quyêt giữ thương hiệu tới cùng

Giải thích về nguyên nhân bán lại Diana, ông Phú cho biết: "Diana đã trải qua quá trình hình thành và phát triển đỉnh cao của mình. Ở Việt Nam hiện nay, nhãn hiệu băng vệ sinh Diana và tã giấy trẻ em Bobby, Tã cho người già Carin.. đều là những nhãn hiệu mạnh chiếm giữ vị trí số 1 hoặc số 2 trên thị trường về thị phần tính theo số lượng sản phẩm tiêu thụ. Tuy nhiên, đối với các sản phẩm hàng tiêu dùng một khi đã đến giai đoạn phát triển đỉnh cao, thị trường bị bão hòa thì cần phải có một giai đoạn chuyển tiếp mang tính chất đột phá ra thị trường khu vực và thế giới. Diana cũng không là trường hợp ngoại lệ.

Unicharm là một tập đoàn đa quốc gia hoạt động rộng khắp thế giới lại cùng lĩnh vực kinh doanh mà Diana đang hoạt động kinh doanh nên sự hợp tác này sẽ như một ‘cánh tay nối dài’ giúp Diana có thêm sức mạnh để phát triển sản phẩm".

Việc bán Diana không chỉ mang lại lợi ích cho Unicharm mà còn mang tới cho ông Phú nhiều cơ hội kinh doanh khác, trong đó có cơ hội lấn sân sang lĩnh vực “nóng” mà ông ao ước bấy lâu. Đó là ngân hàng.

Sau khi thu được món tiền khổng lồ, Tập đoàn Doji và những người có liên quan đã thông báo mua lại 20% cổ phần của Tienphong Bank.

Ông Đỗ Minh Phú – đại diện Doji nắm 8% cổ phần và ông Đỗ Anh Tú – cổ đông nắm 5% đã được bầu vào Hội đồng quản trị của Tienphong Bank. Hai người lần lượt giữ chức vụ Chủ tịch và Phó Chủ tịch HĐQT.

Trước đó, ông Trịnh Thành Nhơn cũng có lý giải về việc bán tới 70% cổ phần cho Dạ Lan cho Colgate Palmolive: “P/S đã về tay Unilever. Colgate Palmolive chắc chắn không từ bỏ ý định thâm nhập thị trường Việt Nam. Thấy khả năng cạnh tranh trực tiếp với họ là không đơn giản, tôi đành bán Dạ Lan đi với hy vọng Colgate Palmolive sẽ tiếp tục phát triển nó”.

Dù nhận được số tiền rất khủng tại thời điểm 1995 là 3 triệu USD nhưng dường như ông Nhơn không nhận được quá nhiều lợi ích trong thương vụ này vì sau đó, ông gặp rất nhiều khó khăn khi gia nhập thị trường trở lại. Sau nhiều năm lăn lộn, ông đúc kết ra muốn quảng bá được một thương hiệu mới, ông cũng phải mất tới hàng triệu USD.

Trao đổi với phóng viên VTC News, tiến sĩ Nguyễn Quốc Thịnh, Trưởng bộ môn quản trị thương hiệu Đại học Thương mại cho rằng bán thương hiệu cho doanh nghiệp ngoại là điều rất bình thường. Nguyên tắc trong kinh doanh có lợi là làm. Như Diana nếu được giá cao là bán.

Cám dỗ?

Trao đổi với phóng viên VTC News, chuyên gia thương hiệu Võ Văn Quang lại ủng hộ quan điểm cần duy trì và phát huy thương hiệu Việt. Ông rất đề cao những doanh nhân như Lương Vạn Vinh, chủ nước rửa chén Mỹ Hảo, ông Đặng Ngọc Hòa chủ bột giặt Daso.

Ông Quang nhận xét: “Thông thường những doanh nhân đang quản lý vốn và tài sản không phải do mình tạo ra sẽ dễ dàng bán mình hơn những người đã đổ mồ hôi và nước mắt để tích lũy cơ nghiệp. Những người như anh Lương Vạn Vinh – Mỹ Hảo, anh Hoà – Daso ắt hẳn không thể mua chuộc”.

Ông Quang cho rằng công ty đã thoát khỏi cám dỗ liên doanh giờ đây đã vươn lên rất mạnh mẽ và là niềm tự hào của trí tuệ Việt. Người Việt luôn biết và vận dụng nguyên lý Âm –Dương tức là vừa nhu vừa cương, vừa biết chia sẽ lẫn biết cách lợi dụng, tương kế - tựu kế.

Ông Lương Vạn Vinh - TGĐ nước rửa chén Mỹ Hảo từng chia sẻ về quyết định không đồng ý bán công ty cho Unilever dù được mời chào với mức giá rất hời. Ông chủ của Mỹ Hảo đã chọn con đường khó: tìm ra ngách để tồn tại bên cạnh đối thủ mạnh hơn bội phần.

“Họ gặp tôi và thử đưa ra một con số: 30 triệu USD. Nghe cũng hấp dẫn, nhưng mà thợ của mình, đối tác làm ăn lâu nay với mình và cái tên chung như đứa con gây dựng nuôi nấng mấy chục năm của mình, tất cả sẽ đi đâu?

Thế là tôi bỏ lại sau lưng cái giá rất hấp dẫn đó, lại tiếp tục xắn quần lội sình vô tận các vùng quê hẻo lánh để chào hỏi đại lý, lại về đứng giữa chợ, cùng các nhân viên bán hàng hướng dẫn tiểu thương và bà con nông dân cách giặt đồ bằng kem giặt Siu Sốp mới…

Chính sợi dây liên kết rất đời thường, và chịu thương chịu khó của tôi và các anh em ở Mỹ Hảo đã làm cho người tiêu dùng “thương”, và thương hiệu Mỹ Hảo hình thành từ đó…” - Ông Vinh chia sẻ.