Apple, Amazon và Hilton duy trì thành công nhờ vào việc ưu tiên trải nghiệm của nhân viên

Nhưng ngày nay, thế giới đã tiến xa hơn thế rất nhiều, khi ngày càng nhiều công ty nhận ra rằng công việc kinh doanh thực sự mang tính cá nhân đối với nhân viên và sự hài lòng của nhân viên có liên quan đến thành công của công ty. Hiện nay khi đối mặt với đại dịch, nhiều mô hình cân bằng công việc - cuộc sống đang chuyển sang mô hình tích hợp công việc, do đó việc mang lại trải nghiệm mà nhân viên mong muốn cũng có thể là một yếu tố quan trọng để xây dựng lòng trung thành và sự phát triển của một công ty.

Một báo cáo gần đây của Oxford Economics, "Kỹ thuật số, khả năng phục hồi và thúc đẩy trải nghiệm", tiết lộ rằng 47% các công ty quy mô vừa báo cáo doanh thu tăng trưởng mạnh mẽ trong năm qua đều có xu hướng ưu tiên trải nghiệm của nhân viên. Điều đó nói lên rằng, trong khi hầu hết các công ty hiểu rằng nhân viên đóng vai trò quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp, thì đại đa số thừa nhận họ không biết làm thế nào để đáp ứng nhu cầu của nhân viên.

Theo Báo cáo Xu hướng Nguồn nhân lực Toàn cầu của Deloitte, 80% giám đốc điều hành coi cảm nhận của nhân viên là quan trọng, nhưng chỉ 22% có thể tự tin nói rằng họ rất giỏi trong việc xây dựng trải nghiệm đó một cách khác biệt và hấp dẫn. Điều này được lặp lại trong cuộc khảo sát Xu hướng về nguồn vốn nhân sự toàn cầu gần đây nhất của Deloitte, cho thấy 80% tổ chức nói rằng phúc lợi và sự hài lòng của người lao động là quan trọng hoặc rất quan trọng đối với thành công của họ trong 12-18 tháng tới, nhưng chỉ 12% nói rằng họ sẵn sàng để đáp ứng nhu cầu này.

Điều thú vị là việc thu hút sự chú ý và làm hài lòng nhân viên thực sự chỉ là hai mặt của một vấn đề. Một mặt, trải nghiệm của nhân viên giúp người lãnh đạo tập hợp và hiểu được ý kiến của họ để cùng nhau hoàn thành các mục tiêu nội bộ. Mặt khác, những trải nghiệm nhân viên có ý nghĩa đối với chất lượng dịch vụ khách hàng của công ty. Nhưng một phần thực sự quan trọng của điều này là nó sẽ đảm bảo công ty có những nhân viên luôn sẵn sàng cống hiến, phù hợp với mục tiêu của công ty và có niềm đam mê với sứ mệnh mà công ty theo đuổi.

Hãy xem xét trường hợp của Apple, công ty tiêu biểu cho mô hình thu hút thế hệ trẻ. Apple không áp đặt P&L cho tất cả các phòng ban vì nó "cản trở sự đổi mới". Tập đoàn này cũng có một hệ thống phân cấp mang tính hợp tác và cho phép mọi người bước vào văn phòng CEO với những ý tưởng mới, hay phản hồi ngay lập tức với khách hàng sau khi mua sản phẩm để định hình vai trò dịch vụ khách hàng. Thậm chí, Apple còn cung cấp không gian làm việc khác nhau tùy theo đặc điểm công việc của từng bộ phận. Kết quả là Apple đã xây dựng trải nghiệm nhân viên mạnh mẽ đến mức mọi người chấp nhận mức lương thấp hơn chỉ để trở thành một phần của nó.

Một ví dụ khác là Hilton, tập đoàn khách sạn liên tục được công nhận là “Công ty tốt nhất để làm việc” bởi Fortune. Hilton có một chiến lược gắn kết nhân viên được gọi là chương trình “Sự hòa nhập của lãnh đạo cấp cao Hilton”. Chương trình kết nối các nhà lãnh đạo cấp cao với khía cạnh cơ bản nhất của doanh nghiệp: vận hành khách sạn, từ đó giải quyết sự cố thường gặp giữa lãnh đạo cấp cao và nhân viên và những thách thức vận hành hàng ngày ảnh hưởng đến hiệu quả, sự tham gia và tinh thần của từng nhân viên. Theo Hilton, “chương trình này là một cách sáng tạo và mạnh mẽ để cho phép các lãnh đạo cấp cao thực sự hiểu trải nghiệm hàng ngày của người lao động theo cách thực chất hơn... và cung cấp cái nhìn chân thực về cách nhân viên cảm thấy, những thách thức mà họ đối mặt và những cải tiến cần thiết”.

Tuy vậy, không phải mọi công thức gắn kết nhân viên đều phù hợp với mọi công ty. Hãy xem xét Amazon. Thay vì cố gắng tạo ra những trải nghiệm đáp ứng được kỳ vọng của nhân viên, những nhân viên không phù hợp với văn hóa và mục tiêu của công ty này sẽ bị “loại” mỗi năm một lần. Chương trình “Pay to Quit” của công ty đề nghị trả cho các nhân viên toàn thời gian tại các trung tâm làm việc của Amazon tối đa 5.000 USD để rời khỏi công ty. Công ty cho biết họ chỉ cần những nhân viên “muốn gắn bó”. Đáng lưu ý, những người chấp nhận chương trình trên sẽ không bao giờ có thể làm việc tại Amazon nữa.

Khi Jeff Bezos công bố chương trình này, ông nói: “Về lâu dài, một nhân viên làm việc tại nơi mà họ không thích sẽ không tốt cho cả nhân viên và công ty... Các công ty vĩ đại là vì họ đại diện cho một điều gì đó đặc biệt và khác biệt. Điều đó có nghĩa là chúng không dành cho tất cả mọi người”.

Bởi vì nhân viên và công ty luôn ở trong trạng thái phát triển liên tục, điều tối quan trọng là các công ty phải liên tục tìm ra cách để cách cả hai phù hợp với nhau. Cung cấp trải nghiệm tuyệt vời cho nhân viên cần bắt đầu bằng việc lắng nghe tiếng nói của nhân viên - giống như cách mà công ty lắng nghe khách hàng để đưa ra các quyết định đúng đắn về sản phẩm và dịch vụ.

Mặc dù không bao giờ có thể làm hài lòng tất cả mọi người, nhưng việc tìm ra điểm cốt lõi có thể thu hút nhân viên không chỉ gắn kết những người tin vào sứ mệnh của công ty, mà còn xác định được những người không phù hợp với sứ mệnh đó. Bằng cách tương tác trực tiếp với nhân viên thông qua đặt câu hỏi phù hợp, tổng hợp và phân tích đầu vào, các công ty có thể hiểu nhân viên và biến nhân viên thành những người tạo ra trải nghiệm cả bên trong và bên ngoài công ty. Đây mới là định nghĩa thực sự của quản lý trải nghiệm và sự tham gia của nhân viên.