Ratan Tata: Vị chủ tịch bị ghẻ lạnh

Ratan Tata, Chủ tịch Tata Group.

Không chỉ Hội đồng Quản trị có suy nghĩ này. Mùa thu vừa qua, khi được tin Tata Sons thành lập một ủy ban để tìm kiếm người kế vị Ratan, nhiều cổ đông đã yêu cầu ông tiếp tục ở lại.

Sự chào đón này khác hẳn với thái độ chỉ trích, thù địch của các thành viên trong Công ty lẫn người ngoài khi Ratan đảm nhận vị trí Chủ tịch Tập đoàn vào tháng 3.1991. Khi đó, nhiều người cho rằng ông giành được vị trí này đơn thuần là nhờ vào cái họ. Theo những người này, ông không có năng lực và cũng không có được một phần uy tín của người chú, là người tiền nhiệm của ông - JRD Tata.

Thế nhưng 20 năm sau đó, Ratan đã gần như đạt được những điều ông đã vạch ra cho Tata vào năm 1991. Tata đã trở thành tập đoàn đa quốc gia với 98 công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau như hóa chất, công nghệ thông tin, ôtô, khách sạn. Hiện nay, doanh thu của Tata Group đã gấp 40 lần mức của năm 1991 trong khi lợi nhuận ròng tăng 4 lần.

Khởi đầu khó khăn

Năm 1962, Ratan (tốt nghiệp ngành kiến trúc thuộc Đại học Cornell của Mỹ) về công ty gia đình làm việc với vị trí công nhân nhà máy thép của Tata Steel ở Jamshedpur (Ấn Độ). Năm 1971, ông được giao nhiệm vụ đầu tiên là Giám đốc National Radio & Electronics (Nelco). Nelco lúc đó đang làm ăn thua lỗ và chỉ còn lại chưa tới 2% thị phần trên thị trường điện tử tiêu dùng trong nước. Đến khi ông xoay chuyển được tình thế thì nền kinh tế lại suy yếu và các vấn đề tranh chấp lao động cũng căng thẳng hơn. Vì thế, Nelco chưa kịp hồi sức thì bị thêm một “đợt cúm” mới.

Ratan được giao một nhiệm vụ khác. Đó là vực dậy Empress Mills đang suy yếu. Ông đã làm được điều đó, nhưng khi ông yêu cầu đầu tư 5 triệu rupee để đưa bộ phận dệt này trở nên cạnh tranh hơn thì đã bị từ chối. Empress Mills xuống dốc và cuối cùng phải đóng cửa vào năm 1986. Từ 2 thất bại này, năng lực điều hành của ông đã bị hoài nghi trong nhiều thập kỷ. “Người ta luôn lấy tình trạng hoạt động của Nelco để công kích tôi. Không ai muốn nghe rằng Nelco thực sự đã trở nên sinh lãi và đi từ 2% thị phần lên 25% thị phần”, Ratan nhớ lại.

Sự chỉ trích càng kịch liệt sau năm 1981, khi JRD rút lui khỏi chức Chủ tịch Tata Industries và chọn Ratan làm người kế vị. Chỉ một bước, Ratan đã leo lên vị trí đứng đầu hàng ngũ các ứng viên sáng giá cho vai trò lãnh đạo cao nhất tại Tập đoàn và điều này là không thể chấp nhận được đối với nhiều người.

Vì thế, mặc dù nhận được sự ủng hộ của JRD nhưng sự ủng hộ này cũng không đủ để giúp Ratan đạt được phần lớn những tham vọng ông đặt ra cho Tập đoàn. Thấy trước sự bành trướng của các thị trường vốn, nghĩa là tiếp cận dễ dàng hơn nguồn tiền cho các dự án mới, ông đã vạch ra một kế hoạch chiến lược cho Tập đoàn vào năm 1983. Kế hoạch này nhấn mạnh đến việc nhảy vào các lĩnh vực công nghệ cao theo hướng tập trung vào các thị trường và sản phẩm trọng điểm, các thương vụ mua bán và sáp nhập. Theo đó, Ratan đầu tư mạnh vào 7 công ty công nghệ cao trực thuộc Tata Industries vào thập niên 1980 gồm Tata Telecom, Tata Finance, Tata Keltron, Hitech Drilling Services, Tata Honeywell, Tata Elxsi và Plantek. Nhưng các công ty khác thuộc Tập đoàn thì phớt lờ kế hoạch này của Ratan.

Thế nhưng Ratan vẫn kiên trì dẹp tan mọi trở ngại để đi theo con đường mình đã chọn. Sau khi trở thành Chủ tịch, ông đã khởi động lại kế hoạch 1983 và cập nhật cho phù hợp với bối cảnh mới vì năm 1991 cũng là năm Ấn Độ bắt đầu mở cửa nền kinh tế. Trọng tâm của kế hoạch đã thay đổi theo hướng nâng cao năng lực lãnh đạo dựa trên lực đẩy là cải tiến công nghệ, gia tăng sức cạnh tranh trên toàn cầu. Điều này có nghĩa là phải tái cơ cấu tổ chức Tập đoàn để không còn sự chồng chéo giữa các bộ phận, công ty trực thuộc và nâng cao hiệu quả quản lý.

Ông đã bán đi các bộ phận như dệt, dược, xi măng và tập trung vào 6 ngành đóng góp phần lớn doanh thu: thép, ôtô, điện năng, viễn thông, công nghệ thông tin và khách sạn. Đồng thời, ông dần dần tạo dựng được tiếng nói của Bombay House (nơi đặt trụ sở chính của Tata Group) trước những người đứng đầu các bộ phận khác nhau của Tata Group, để có thể thống nhất về mặt chiến lược chung.

Song song đó, Ratan ráo riết thực hiện các thương vụ thâu tóm và sáp nhập ở nước ngoài để đưa Tata vươn ra thế giới. Tốc độ thâu tóm và sáp nhập của Ratan rất thần tốc. Năm 1995-2003, trung bình mỗi năm, các công ty của Tata thực hiện một vụ mua lại. Năm 2004 họ thực hiện 6 vụ và giai đoạn 2005-2006 họ tiến hành hơn 20 vụ. Chẳng hạn như vụ Tata Tea thâu tóm hãng sản xuất trà của Anh Tetley Group với giá 450 triệu USD vào năm 2000. Tháng 1.2007, Tata Steel mua lại Corus, nhà sản xuất thép lớn thứ 2 châu Âu, với giá 12,1 tỉ USD. Một năm sau, Tata Motors mua lại Jaguar Land Rover (JLR) với giá 2,3 tỉ USD.

Tổng cộng, Tập đoàn đã bỏ ra gần 20 tỉ USD thâu tóm các công ty nước ngoài. Hiện tại, 65% doanh thu của Tập đoàn đến từ nước ngoài.

Đường thành công gập ghềnh

Trong quá trình thực hiện những cải tiến lớn đối với Tata Group, Ratan vẫn bị bủa vây bởi những lời chỉ trích. Nhà đầu tư vẫn không tin tưởng Ratan khi gọi những động thái táo bạo của ông là “những điều ngu xuẩn của Ratan”. Indica là điều ngu xuẩn đầu tiên. Năm 1995, khi tuyên bố sản xuất ra Indica, chiếc xe dành riêng cho thị trường Ấn Độ với nội thất hiện đại nhưng giá chỉ 100.000 rupee (khoảng 46 triệu đồng), ông đã bị phản đối kịch liệt. Sự chỉ trích dường như là có cơ sở khi chi phí cho dự án đã leo thang tới 17 tỉ rupee và Tata Motors đã báo cáo mức lỗ 5 tỉ rupee.

“Nhiều người trong Tập đoàn cứ bảo tôi phải tách bạch mình ra khỏi dự án. Lỡ như thất bại, tôi sẽ không bị chỉ trích. Nhưng khi tôi từ chối làm như vậy, họ cũng rời xa tôi vì sợ vạ lây”, Ratan nhớ lại.

Ratan đã chứng tỏ được rằng họ đã sai. Indica trở thành câu chuyện thành công lớn của Tata Motors với khoảng 1 triệu chiếc được bán ra kể từ khi được tung ra vào năm 1998. Indica còn được xuất khẩu sang châu Âu, châu Phi và một số nơi khác.

Tham vọng toàn cầu của Ratan cũng vấp phải mối hoài nghi tương tự. Thương vụ mua lại Corus với giá 12,1 tỉ USD vào cuối tháng 1.2007 được cho là sẽ đưa Tập đoàn đi đến phá sản vì khi đó Tata Steel đã ra giá mua lại một công ty gấp 4 lần quy mô của mình và 75% tiền đầu tư được tài trợ bằng vốn vay. Giá cổ phiếu của Tata Steel lúc đó giảm tới 11% sau khi thương vụ được công bố. Thế nhưng, Tata Steel vẫn đang trên đà phát triển. Hiện tại, Công ty là nhà sản xuất thép lớn nhất Ấn Độ và đứng thứ 10 trên thế giới.

Thách thức mới của Ratan

Tạp chí Fortune năm 2002 đã mô tả Tata là “một trong những công ty được yêu thích nhất Ấn Độ” và là một “mớ hỗn độn”. Nhưng đến nay, nhận xét thứ 2 đã không còn đúng nữa. Tuy nhiên, đứng trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, liệu Ratan có thể tiếp tục duy trì phong độ và cạnh tranh hiệu quả với các đối thủ lớn trên sân chơi quốc tế?

Vì thế, thách thức của Ratan trong những năm cuối nhiệm kỳ là thúc đẩy cải tiến. Hiện tại, ông tập trung vào 5 nhóm ngành quan trọng: nhựa và composite, công nghệ nano, kỹ thuật, công nghệ thông tin và nước. Ông đang đeo đuổi cải tiến ở 2 cấp độ. Ở cấp độ cao, Tập đoàn đang tiến hành các nghiên cứu về công nghệ nano và khoa học thực phẩm. Ở cấp độ thấp, ông đưa ra chiến lược phát triển sản phẩm mới dành cho người nghèo và tầng lớp thu nhập trung bình đang lên.

Sản phẩm giá rẻ nổi tiếng nhất của Tata là chiếc xe có giá chỉ 2.500 USD - Tata Nano. Nhưng chiếc xe này đang gặp một số vấn đề. Một số chiếc bị tình trạng mà theo Ravi Kant, Phó Chủ tịch Tata Motors, là “sự cố về nhiệt”. Tình hình bán hàng của chiếc Tata Nano chưa được khả quan như dự kiến.

Tuy nhiên, các dự án cho phân khúc cấp thấp khác của Tập đoàn dường như có nhiều hứa hẹn hơn. Chẳng hạn, Tata Steel đang tạo ra một ngôi nhà mẫu chỉ 500 USD, có thể mua được trong cửa hàng. Công ty khách sạn của Tata Group thì đang xây dựng các khách sạn giá rẻ, 20 USD/đêm cho khách du lịch Ấn Độ. Tata Consultancy Services cũng đã tạo ra một gói phần mềm giá rẻ có thể dạy người lớn đọc chữ chỉ trong 40 giờ.