Đại dịch Covid-19 là kẻ rút phích điện máy thở giết chết WeFit

Sau đây, CafeLand xin trích dẫn những phân tích của ông Trần Bằng Việt - Nhà sáng lập, tổng giám đốc và chủ tịch HĐQT công ty Đông A Solutions về WeFit để bạn đọc có cái nhìn toàn diện hơn và rút ra được bài học kinh nghiệm cho mình.

Mô hình hoạt động của WeFit

WeFit nhắm đến việc giúp những người thường di chuyển tìm kiếm các phòng tập chăm sóc thể hình để luyện tập một cách thuận lợi và với chi phí thấp.

Thay vì đóng phí hàng tháng (hay hàng năm) cho phòng tập đã đăng ký và "chết cứng" ở đấy, bạn chỉ cần đăng ký với WeFit là có thể tập bất cứ lúc nào, bất cứ môn nào tại bất cứ trung tâm nào tiện nhất cho mình chỉ với mức phí như đóng cho một trung tâm. Nghĩa là WeFit bán cho bạn sự thuận tiện (convenience) và linh hoạt (flexibility) trong luyện tập.

Với các phòng tập, có thêm một khách hàng sẽ giúp họ bù đắp được phần nào cho chi phí mặt bằng và cơ sở vật chất đã trang bị rất tốn kém. Và biết đâu, nếu hài lòng với lần tập ấy, người tập trở thành khách hàng thường xuyên của phòng tập thì kết quả càng tuyệt vời hơn.

Viễn cảnh sáng sủa

Sản phẩm của WeFit nhắm đến giới trung lưu trẻ trung năng động. Đây là một điểm sáng đáng kể vì nhóm này có tiền, dễ tiêu xài, dễ lan truyền và thích ứng với công nghệ. Quy mô của nhóm này cũng khá lớn, tập trung ở các công sở văn phòng tại khu vực trung tâm của hai thành phố lớn, có thói quen tiếp nhận thông tin tương đối giống nhau... nên dễ nhận biết, dễ tiếp cận, dễ truyền thông, dễ thuyết phục và dễ bán hàng.

Sản phẩm cũng rất hợp xu hướng khi mà đa phần giới này khá quan tâm đến sức khoẻ và hình thể ở những mức độ khác nhau. Và càng ngày mức độ quan tâm này sẽ càng tăng lên (già hơn, yếu hơn, xấu hơn...).

Về tài chính, cơ bản họ mua sỉ và bán lẻ nên sẽ có một khoản chênh lệch được kỳ vọng lớn hơn chi phí hoạt động để cho ra một lợi nhuận tương đối. Đây chính là nguyên lý hoạt động của kinh tế chia sẻ vốn đang "nở hoa" trong giới khởi nghiệp công nghệ với những Uber, Grab, Airbnb,… khắp nơi trên thế giới.

Về lâu dài, sẽ dần hình thành một hệ sinh thái mà ở đó Wefit sẽ đóng vai trò trung tâm. Người mua sẽ dần chỉ biết đến ứng dụng mà sẽ không còn nhớ, không còn biết đến nhà cung cấp là các phòng tập nữa.

Và khi đó, để có được khách hàng, các nhà cung cấp sẽ phải trực tiếp hay gián tiếp trả (thêm) tiền cho “chủ" của hệ sinh thái đó. Đây chính là cách mà Google, Alibaba, Amazon, Facebook, Agoda, các hệ thống siêu thị… đang làm và thành công.

Với hiểu biết về thói quen, hành vi, sở thích của người tập, ứng dụng có thể khéo léo quảng bá hoặc bán thêm những sản phẩm và dịch vụ khác liên quan đến làm đẹp, sức khoẻ mà không quá tạo ra sự phản cảm cho người tập. Thậm chí, họ có thể lựa chọn đầu tư vào những phòng tập mà họ cho rằng sẽ có nhiều khách tập trong tương lai dựa trên dữ liệu lớn (Big Data) mà mình thu thấp được.

Tại sao họ gặp khó

Hiệu ứng con gà quả trứng với sự đầu tư "chưa tới"

Khi xây hệ sinh thái thì khách hàng chỉ tham gia khi có những nhà cung cấp “mà mình muốn”. Nhưng nhà cung cấp sẽ chỉ gia nhập khi có đủ lượng khách hàng "mà mình cần”.

Do vậy, để có thể thành công được, bên cạnh việc cần tạo ra giá trị cho các bên tham gia, bạn còn phải thực hiện được ít nhất một trong những cách sau để có “cú hích ban đầu” đủ lớn:

1. Đổ thật nhiều tiền để “lừa” khách hàng và nhà cung cấp vào hệ sinh thái, và duy trì việc đó mãi đến khi họ đã đủ phụ/lệ thuộc vào mình thì mới “lấy lại vốn” hoặc “đạt được mục đích". Như tại các sàn thương mại điện tử đối với người bán (miễn chiết khấu giao dịch, giao hàng/thu tiền miễn phí, không xác minh/đánh giá người bán) lẫn người mua (khuyến mãi, tặng quà, trúng thưởng…) khi mới bắt đầu. Hay tỷ lệ chia hấp dẫn cho lái xe, xe đẹp xe xịn không tăng giá, chuyến đi miễn phí,… khi Uber hay Grab mới vào Việt Nam.

2. “Hack” để có được lượng khách hàng ban đầu dựa trên một sự thừa hưởng nội bộ hay vay mượn bên ngoài. Như Zalo thời kỳ đầu mới thành lập đã dựa trên cơ sở dữ liệu người chơi game của VNG? Viettel thời gian đầu đã có lượng khách hàng đầu tiên từ quân nhân và cựu chiến binh? Rồi những thành viên của VinID đến từ những dịch vụ hiện hữu và liên kết,…

3. “Lấy lòng” được truyền thông và những quyền lực vô hình khác. Những quyền lực này sẽ tạo ra xu hướng để dẫn dắt hay ép buộc khách hàng và đôi khi là cả nhà cung cấp phải gia nhập hệ sinh thái của mình.

Trong câu chuyện này, WeFit đã không có làm được cách nào trong cả 3 cách trên. Có một chút le lói ở cách (2) và (3) nhưng là không đủ để tạo ra một cú hích đủ lớn.

Quy luật “cùng thắng lợi” và sự hiểu nhầm

Từ xưa đến nay, cả Đông lẫn Tây, trong kinh doanh, trong chính trị và cả trong cuộc sống, ta thường được nhắn nhủ về quy luật “cùng thắng lợi” (win-win hay win-win-win) với lời dặn dò: tất cả các bên liên quan phải cùng có lợi thì mới bền vững lâu dài. Để làm được điều này, phải có được cả hai thứ sau:

1. Lợi ích phải được tạo ra cùng với nhau hay chiếm đoạt từ bên ngoài và phải đủ lớn để khi chia cho nhau thì vẫn đủ làm cho nhau cùng “thỏa mãn”.

2. Các lợi ích này là phải cùng chiều với nhau: không được tồn tại khả năng mà một ai đó (kể cả mình) sẽ Tệ đi khi ai đó Tốt hơn.

Trong câu chuyện của WeFit, vế (1) tạm ổn nhưng vế (2) thì WeFit đã làm rất tệ khi cho phép khách hàng được tập Không giới hạn (Unlimited) trong khi bản thân mình lại phải trả theo lượt. Càng tập nhiều thì khách hàng và phòng tập càng có lợi thêm, trong khi mình lại càng lỗ hơn. Lấy tiền đâu để bù vào đấy? Và thậm chí tệ hơn, nếu Khách hàng và phòng tập bắt tay với nhau để “rỉa" lợi ích từ mình thì sao?

Dĩ nhiên, việc cho phép Unlimited chỉ là một sự biến báo của WeFit trong một giai đoạn nhằm “hack” đủ lượng khách hàng thường xuyên. Nhưng chi phí của cách “hack” này là quá cao, thời gian lại quá dài, không có theo dõi đánh giá tác động/hiệu quả. Và nguy hiểm hơn là nó làm “hỏng” phân khúc khách hàng mục tiêu của WeFit.

Giá trị thực sự mà khách hàng mục tiêu cảm nhận được là chưa cao

Khách hàng mục tiêu là những khách hàng mà thỏa mãn với những gì mình cung cấp; sẵn lòng trả tiền cho mình; số tiền đó là đủ lớn để mình “cùng có lợi”; chi phí và độ khó để mình tìm và bán hàng (thuyết phục, giao hàng, thu tiền) cho họ là tương đối thấp; đủ nhiều để tổng lợi ích không là quá bé.

Tôi rất đồng ý với giá trị chào bán của dịch vụ mà Founder đã phát biểu rõ ràng là “sự tiện lợi và linh hoạt” cho người tập. Thế nhưng ai là “người rưng xúc động” với hai giá trị chào bán ấy và sẵn lòng trả (nhiều) tiền cho chúng?

1. Dân công sở, ở một nơi, làm một chỗ: Cần khoảng hai phòng tập (gần nơi làm để tranh thủ giờ rảnh, và gần nhà để tập cuối tuần/lúc rảnh). Nhóm này rất đông, nhưng cái họ cần thì chỉ là thông tin. Và họ chỉ cần vài lần trong đời (khi chuyển chỗ ở hoặc chỗ làm). Và họ có thể tìm thấy thông tin ấy theo nhiều cách khác nhau. Vậy thì họ có thèm trả đồng nào cho thông tin đó hay không? Còn những phòng tập, họ có được thêm giá trị gì nhiều khi mình đưa người tập xưa nay ở chỗ họ cho chính họ hay không? Như vậy, nhóm này không nên là khách hàng mục tiêu.

2. Những người thường đi công tác nay đây mai đó, ở khách sạn 2-3-4 sao: Cần nhiều phòng tập, và thường xuyên cần thông tin từ hệ thống (cho mỗi chuyến công tác, hoặc cho mỗi lúc đổi khách sạn). Họ sẵn lòng trả tiền cho mình. Nhưng số lượng của họ có đủ lớn hay chưa? Và chi phí để tiếp cận họ cùng những phòng tập mà họ muốn có cao quá không? Tùy theo câu trả lời mà họ có phải là khách hàng mục tiêu hay không.

3. Dân kinh doanh: Chắc chắn không là khách hàng rồi, vì khách sạn họ ở thường sẽ có sẵn phòng gym hay hồ bơi.

Thế nhưng, trong thực thi thì WeFit lại nghiêng hết về nhóm (1). Mà nhóm này lại không “ghi nhận” lắm giá trị mà hệ thống cung cấp. Do vậy, WeFit đã phải ứng biến bằng cách khuyến mãi thêm một giá trị mới là Affordable (rẻ) thông qua việc cho phép tập Không giới hạn.

Lúc này, những khách hàng không chỉ “không - mục tiêu” mà còn là “phản - mục tiêu” đã lẫn vào và làm hỏng hoàn toàn hệ sinh thái của WeFit. Sự sửa sai sau này của WeFit cũng bị chính nhóm này phản đối quyết liệt nhất và gán cho họ những cái mác rất nặng nề và oan uổng như “lừa đảo” hay “không có đạo đức kinh doanh”.

Sự khôn lỏi của người tập

Chính vì để lẫn khách hàng dưới chuẩn vào hệ sinh thái nên cùng với sự hạn chế của công nghệ (hoặc thời gian để bổ sung tính năng tính năng công nghệ) mà đơn vị đã gặp hoàn cảnh oái oăm khi có trường hợp một tài khoản đăng ký (và trả tiền) được chia sẻ cho 100 người cùng tập.

Điều này làm cho chi phí phải trả cho các phòng tập tăng lên rất nhiều lần, trong khi doanh thu là vẫn như cũ (hoặc thấp hơn). Dòng tiền gặp vấn đề vì chỗ mấu chốt này. Càng bán sẽ càng lỗ thì bán để làm gì?

Khả năng quản lý vận hành chưa hiệu quả

Cũng không phải là không có những đơn vị sử dụng những cách tương tự để “hack” được lượng khách hàng ban đầu rồi sau đó mới dần loại bớt khách hàng kém chất lượng ra. Nếu ai để ý thì Spotify, Netflix hay Zing MP3 cũng đã từng khôn ngoan lợi dụng cách thức này.

Thế nhưng, khác biệt ở chỗ là các đơn vị ấy đã tuyên bố ngay từ đầu rằng thuê bao giá bao nhiêu, được sử dụng trên bao nhiêu máy/người hay được dùng thử trong thời gian bao lâu. Và việc không kiểm tra những điều kiện ấy chẳng qua là vì họ “quên” mà thôi. Bất cứ khi nào họ cũng có thể siết lại mà khách hàng không thể nào phản đối được.

Và quan trọng là sản phẩm dịch vụ mà các đơn vị ấy cung cấp là vô hình. Nghĩa là chi phí cho một người dùng tăng thêm là không đáng kể.

Người dùng thì thấy "lỗ hổng” ấy, cho rằng mình "có lợi" nên truyền tai nhau, vừa góp phần “thử nghiệm sản phẩm”, vừa “phát triển thị trường” giúp họ. Còn họ thì luôn đong đo các chỉ số, theo dõi từng khách hàng và ra những quyết định điều hành dựa trên hiểu biết về “big data” và sự hỗ trợ của AI. Cho từng tính năng, dịch vụ, khu vực, nhà cung cấp và người dùng theo hướng có lợi nhất cho họ.

Một yếu tố khác trong phần này là khả năng thâm nhập/tích hợp vào hệ thống của các phòng tập. Hệ thống có biết được phòng tập nào đó hiện còn bao nhiêu chỗ trống, của “món” gì, bao nhiêu khách, khách nào là của mình, họ tập gì, trong bao lâu... hay không?

Bạn thử nghĩ những ứng dụng bán vé máy bay, đặt vé tàu xe, đặt xe taxi, đặt phòng khách sạn hay bác sĩ… mà không biết được tình trạng thực tế thì sẽ ra sao? Vừa sẽ làm khách hàng bực mình, vừa sẽ không điều hành hiệu quả.

Bên cạnh những vấn đề trên thì WeFit còn thất bại do sự thiếu đồng nhất của sản phẩm cung cấp; hạn chế của các founder gốc công nghệ; tỷ lệ sở hữu cổ phần quá thấp của các founder.

Kết luận

Có người cho rằng WeFit chết là vì dịch Covid. Điều này thực ra là không đúng. Wefit đã hấp hối từ rất lâu rồi, đại dịch vừa rồi chỉ là sự cố vô tình như là cú rút phích điện máy thở của bệnh nhân WeFit. Không có Covid, WeFit sẽ chết đau đớn hơn và tốn kém hơn cho những người liên quan.

Tuy vậy, điều ấy không phủ nhận được rằng ý tưởng khởi nghiệp này là một ý tưởng sáng và bản thân ứng dụng cũng khá ổn. Éo le là khởi nghiệp không chỉ cần ý tưởng, và cũng không chỉ cần ứng dụng. Có lẽ là các bạn khởi nghiệp cũng biết điều ấy, nhưng không xoay xở được vì những hạn chế của mình. Đặc biệt, khởi nghiệp càng khó khi thiếu đối tác đủ tầm để phản biện và dẫn dắt, thiếu người quản lý vận hành giỏi và thiếu khả năng gọi vốn/quản lý tài chính đủ tốt.

Theo Facebook tác giả Trần Bằng Việt