Tái cấu trúc DN : Nhân lực - “mắt xích” quan trọng nhất

Tái cấu trúc nhân sự phải gắn liền với định hướng chiến lược phát triển bền vững của Cty (Ảnh: VPBank là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần được đánh giá cao về quản trị nhân sự và có các giải pháp tài chính nhằm giúp DN quản trị nhân lực tốt nhất)

Có mặt tại Diễn đàn “Vai trong của quản trị nguồn nhân lực trong tái cấu trúc DN” do DĐDN tổ chức, tôi chợt nhận ra rằng vấn đề tái cấu trúc DN thật “nóng hổi” và được đặt ra một cách cấp thiết và quản trị nguồn nhân lực chính là một trong những giải pháp quan trọng nhất.

Nhận diện những nút thắt quan trọng

Cá nhân tôi nghĩ, tái cấu trúc không có nghĩa là cắt giảm. Trong một thời gian dài, rất ít DN quan tâm đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh bền vững, hay xây dựng cấu trúc DN hoặc quy trình hoạt động để đảm bảo hiệu quả lâu dài. Chính vì thế, trong bối cảnh thị trường trầm lắng như hiện nay, nhiều DN đang đối diện với hậu quả khắc nghiệt và khó khăn – đầu tư dàn trải, chi phí hoạt động cao, hoạt động không hiệu quả, trùng lắp và thiếu tổ chức. Các DN thường có những vấn đề sau: thiếu chiến lược, cấu trúc Cty cồng kềnh, phức tạp và không hiệu quả, chưa tận dụng được nguồn lực nhân sự, chi phí hoạt động cao…

Vậy trước khi tiến hành tái cấu trúc, DN cần phải xác định cho mình chiến lược kinh doanh của DN là gì, các vấn đề tồn đọng là gì để từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp. Các DN có thể thuê hoặc làm việc với các tư vấn có kinh nghiệm để giúp DN tìm ra lời giải. Đó có thể là sắp xếp lại danh mục đầu tư, tái cấu trúc nợ, cải thiện quy trình hoạt động, tái cấu trúc nhân sự, lập lại hệ thống quản trị rủi ro...

Như vậy, chúng ta thấy tái cấu trúc nhân sự chỉ là một mắt xích trong cả quy trình. Tái cấu trúc nhân sự phải gắn liền với định hướng chiến lược phát triển bền vững của Cty. Để bắt đầu tái cấu trúc, sau khi đưa ra được chiến lược phát triển, chúng ta phải “chẩn đoán” được đội ngũ nhân sự hiện tại: chúng ta có gì, chúng ta thiếu gì, thừa ở đâu, chúng ta cần gì để có thể thực hiện được chiến lược đề ra. Sau khi “chẩn đoán” rồi thì mới đưa ra các giải pháp trị bệnh như: tuyển mới, cắt giảm, thay đổi hệ thống lương thưởng, đào tạo…

Tôi có một lưu ý là để việc tái cấu trúc hiệu quả, việc truyền thông đến người lao động là cần thiết. Chúng ta nên trao đổi cởi mở, thẳng thắn với người lao động và chúng ta nên mời người lao động tham gia vào quá trình tái cấu trúc. Việc tái cấu trúc có thể mang lại “tin xấu” đối với một số lao động nhưng về cơ bản đó là việc làm cần thiết và là con đường duy nhất để cứu và phát triển DN. Khi được giải thích đầy đủ, người lao động sẽ hiểu. Một lợi ích khi mời người lao động tham gia vào quá trình tái cấu trúc là những người ở lại sẽ hiểu hướng đi, tầm nhìn của DN và phát huy tinh thần làm chủ và trách nhiệm của mình, cùng DN vượt qua khó khăn.

Hãy tái cấu trúc từ... phòng quản trị nhân sự

Điểm mạnh về nguồn nhân lực Việt Nam gồm: Dân số trẻ, đa số ở độ tuổi lao động; ham học hỏi; khả năng tiếp thu nhanh và có chí tiến thủ. Đây là những điểm mạnh nổi trội theo đánh giá của các DN. Tuy nhiên, nguồn lao động Việt Nam lại có những điểm yếu là thiếu kinh nghiệm, kỹ năng làm việc; thiếu nguồn lao động chất lượng cao, ngoại ngữ yếu, thiếu thợ lành nghề và độ chuyên nghiệp chưa cao. Đây là những tồn tại của lao động Việt Nam nhưng không phải không có giải pháp. Theo đó, những DN nào thực sự chú tâm vào việc quản trị DN thì họ sẽ chiến thắng. Đã đến lúc việc đầu tiên là tái cấu trúc phòng quản trị nhân sự. Phòng quản trị nhân sự phải là đối tác chiến lược của các phòng ban khác trong DN. Theo đó, quy trình quản trị nhân sự gồm: Lập kế hoạch, xây dựng thương hiệu tuyển dụng, tuyển dụng, đào tạo và phát triển quản lí, phát triển hiệu quả lao động, đội ngũ kế cận, hệ thống lương thưởng và chế độ đào thải. Kế hoạch nhân sự phải luôn gắn với kế hoạch phát triển của DN: ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Kế hoạch nhân sự phải gắn kết với tầm nhìn và giá trị cốt lõi của DN. Tuy nhiên, ở VN có một tồn tại là kế hoạch nhân sự thường thụ động và “đi sau”.

Tuyển dụng phải được coi là một khâu “chiến lược” trong quy trình quản trị nhân sự, giống đầu vào trong quy trình sản xuất, phải có quy trình tuyển dụng chặt chẽ và những ai tham gia vào quy trình tuyển dụng phải được đào tạo. Tuy nhiên, khâu tuyển dụng ở VN, ông chủ DN không có thời gian cho tuyển dụng mà phó thác công việc này cho nhân viên tuyển dụng nhưng những vị trí chủ chốt mang tính quyết định thì ông chủ DN bắt buộc phải tham gia; không có quy trình tuyển dụng; không biết mình muốn gì, cần gì.

Đào tạo và phát triển phải được coi là một khâu “chiến lược” trong quy trình quản trị nhân sự; phải có quy trình chặt chẽ; phải đo lường được hiệu quả; phải rất sáng tạo, không chỉ đào tạo trên lớp mà còn nhiều hình thức khác như đào tạo tại chỗ, trực tuyến. Chính công tác đào tạo này là nguồn chính để xây dựng đội ngũ kế cận.

Về hệ thống lương thưởng, với xu hướng hiện nay, các DN hoàn toàn có thể xem xét lại cách trả lương, thưởng của các lao động trong Cty. Họ có thể trả từ lương cố định sang hiệu quả công việc.

Và từ tư duy của nhà lãnh đạo

Nhiều nhà lãnh đạo cấp cao luôn miệng nói rằng: “Con người là tài sản quan trọng nhất trong tổ chức/Cty của tôi” hoặc “nhân viên luôn là số 1 trong tổ chức của tôi”. Nhưng những lời vàng ý ngọc này đang ngày càng trở lên nhàm chán.

Tất nhiên, việc tán dương nhân viên dường như là rất tốt. Nhưng thậm chí khi nền kinh tế vững mạnh, vẫn đâu đó tồn tại một khoảng cách khổng lồ giữa những lời hùng biện và thực tế trong các Cty. Vào thời điểm hiện tại, các Cty đang phải đối mặt với một bài kiểm tra khó khăn để chứng minh tầm quan trọng của nhân viên đối với các Cty là như thế nào.

Thường thì phản ứng đầu tiên của các Cty trước giai đoạn khó khăn đó là giảm chi phí lao động. Họ kỳ vọng rằng việc giảm thiểu biên chế, đóng băng hay giảm tiền lương và thưởng sẽ giúp họ phần nào trong giai đoạn khó khăn này. Điều này có thể là động thái đúng đắn khi nguồn lực kinh tế của con người không phải là nguồn lợi thế cạnh tranh chính. Nhưng đối với những Cty làm việc cần chiều sâu kiến thức, nơi mà các nhân viên được đòi hỏi cần phải tăng thêm giá trị có ý nghĩa cho sản phẩm và dịch vụ, thì dường như việc tập trung vào cắt giảm chi phí lao động cũng chính là cắt giảm những tài sản quý giá của Cty. Thay vào đó, hãy biến khoảng thời gian nền kinh tế lâm vào khủng hoảng thành một cơ hội để dành lấy và làm tăng thêm lợi thế cạnh tranh được xây dựng dựa trên nền tảng con người.

Có một điều nữa tôi muốn chia sẻ là, có vẻ như chúng ta chỉ nói đến tái cấu trúc khi DN gặp khó khăn. Trên thực tế, thị trường thay đổi liên tục với những yêu cầu khắt khe hơn, cạnh tranh hơn. Nếu chúng ta chỉ tái cấu trúc khi thực sự khó khăn thì tôi e là hơi muộn. Có thể coi tái cấu trúc là một cuộc “đại phẫu” còn đối với những DN hoạt động thành công, họ thường xuyên có những thay đổi nhỏ để đón đầu được thị trường và họ không ngồi chờ. Tôi rất thích một câu nói của ông Jack Welch trong cuốn “Winning” – “ Ifthe rateof changeon the outside exceeds the rateof changeon the inside, the end is near." – tức là “nếu sự thay đổi bên ngoài nhanh hơn sự thay đổi bên trong DN thì mọi việc sắp kết thúc”.