Phan Quốc Công: Lấy linh động thắng quy mô, lấy sáng tạo thắng kinh nghiệm

Trong hội nghị Vietnam CEO Forum 2013 ông đã chia sẽ những kinh nghiệm để những lãnh đạo trẻ vượt qua khó khăn trong thời buổi khủng hoảng kinh tế như hiện nay.

Tiến sĩ Phan Quốc Công (trái) và Phạm Phú Ngọc Trai (phải) trao đổi kinh nghiệm với các CEO - Ảnh: Lê Linh

Sảm phẩm hàng tiêu dùng ở thị trường trong nước trong đó có rất nhiều gã khổng lồ cạnh tranh như Unilever hay P&G, người ta có chiến lược tồn tại cả hàng 100 năm làm sao ông có thể đưa sản phẩm chủ lực là X-Men không chỉ cạnh tranh mà giữ vị trí dẫn đầu?

Đây là câu hỏi mà nhân viên luôn đặt cho tôi và tôi luôn chia sẽ rằng: “Chúng ta lấy linh động thắng quy mô, lấy sáng tạo thắng kinh nghiệm”.

Những tập đoàn toàn cầu khi muốn thay đổi phải triển khai trên toàn thế giới, thời gian cho một chiến thuật, chiến lược lâu hơn rất nhiều. Hơn nữa họ bị sức ỳ, không dám làm cái mới. Còn với ICP, nếu có những công nghệ mới thì chúng tôi áp dụng nhanh chóng và đồng bộ trong vòng 12 tháng trên toàn hệ thống đó là cách chúng tôi “lấy linh động thắng quy mô”.

“Lấy sáng tạo thắng kinh nghiệm” - khi chọn dòng sản phẩm dầu gội đầu X-Men cho nam giới, trước đó 10 năm không ai tin nam giới lại dùng sản phẩm riêng, nhưng đến nay Việt Nam đã có tỷ lệ nam dùng dầu gội đầu riêng cho mình cao nhất thế giới.

Công ty ông đã phải thay đổi như thế nào để ứng phó với thị trường?

Ngành hàng tiêu dùng gặp phải rất nhiều cạnh tranh lớn của các tập đoàn đa quốc gia vì thế chúng tôi phải thường xuyên thay đổi để đáp ứng thị trường. Đối với tôi trong mọi thách thức đều có những cơ hội nếu chúng ta nắm bắt được.

Từ khi thành lập đến nay công ty tôi trải qua 3 sự thay đổi lớn, thứ nhất là từ một công ty rất nhỏ thành công ty cổ phần sau 5 năm đầu thành lập. Thứ hai là từ công ty cổ phần trở thành công ty hàng đầu trong ngành hàng chăm sóc cá nhân cho nam giới ở thị trường trong nước (5 năm tiếp theo). Thứ ba là trong 3 năm vừa qua chúng tôi đưa doanh nghiệp của mình ra các nước trên thế giới.

Trong kinh doanh tôi thích dùng từ “biến đổi” hơn vì theo tôi “thay đổi” là bỏ cái cũ lấy cái mới, còn “biến đổi” chuyển từ lượng thành chất để tạo cho mình một giai đoạn phát triển mới.

Vậy trong 3 giai đoạn mà ông nói thì những chiến lược thay đổi từ đầu hay do hoàn cảnh thay đổi buộc phải thay đổi?

Theo tôi do cả hai, không ai có thể biết trước và vạch ra đường lối rõ ràng từng bước cụ thể như thế nào. Mặc dù mình có những cam kết lâu dài nhưng từng bước đi cụ thể trong từng giai đoạn thì phải thay đổi để có những bước đi phù hợp hơn.

Thường thì trong doanh nghiệp nên bắt đầu thay đổi từ đâu và như thế nào?

Quyết định khó nhất là làm sao truyền được cảm hứng thay đổi cho tập thể nhân viên của mình. Điều đó chỉ có thể trở thành hiện thực khi mỗi người đều thấy được sự thay đổi ấy ảnh hưởng trực tiếp đến tương lai của mình và khi nhân viên họ tin tưởng thì mọi việc chúng ta làm sẽ dễ dàng hơn.

Theo ông những phẩm chất cần có của một CEO là gì?

Cách đây mười mấy năm tôi khởi sự bằng một ước mơ, nhưng để cụ thể hoá nó như thế nào là cả một quá trình. Thường khi có một sáng kiến, một kế hoạch mới, tôi hay thảo luận với người xung quanh, chia sẻ với các đàn anh, với nhà tư vấn để xác định rõ ước mơ và mục tiêu của mình là gì. Thứ hai, khả năng hợp tác chính là điều tiên quyết giúp tôi thực hiện ước mơ. Tôi cho rằng mình thành công đến ngày hôm nay là nhờ hợp tác với người khác, vì tôi không phải siêu nhân và khi hợp tác với người khác, nguyên tắc của tôi là cả hai cùng thắng (win – win). Và cuối cùng đối với tôi một CEO cần có một ước mơ cháy bỏng và phải sống với ước mơ đó.