Khi chủ doanh nghiệp Việt trao quyền cho thế hệ F2

Trần Minh Khoa, 30 tuổi, sẽ phải học cách ra quyết định cho một tổ chức hơn 3.500 con người, vận hành trên hệ thống 350 máy. 20 năm trước, cơ ngơi này chỉ khoảng 60 con người với 40 máy do thân mẫu anh điều hành.

Mẹ anh, bà Nguyễn Thị Điền, Tổng Giám đốc Công ty An Phước, là người được biết đến với thành công trong việc nhượng quyền thời trang Pierre Cardin tại Việt Nam. Bà kỳ vọng con bà sẽ tiếp nối sự nghiệp.

Một thế hệ mới

Bà Nguyễn Thị Mai Thanh, Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Cơ điện lạnh.

Trong cùng thời gian, chúng tôi đã gặp ông Trần Phương Bình, Tổng Giám đốc Ngân hàng Đông Á và vợ, bà Cao Thị Ngọc Dung, Tổng Giám đốc Cổ phần Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ). Cả hai cũng đang kiếm tìm những lãnh đạo mới cho công ty của họ trong 5 năm tới.

Tuy nhiên, những đứa con của họ dường như chưa thiết tha với sự nghiệp của cha mẹ. Vì thế, ông Bình cho biết đang cân nhắc Lê Trí Thông, Phó Tổng Giám đốc Ngân hàng Đông Á, con trai của ông Lê Văn Trí, Phó Tổng Giám đốc Công nghiệp Cao su Miền Nam (Casumina) cho vị trí này.

Trong khi đó, bà Dung vẫn chưa cho biết ai sẽ là người kế nhiệm. Con gái lớn của ông Bình và bà Dung đã tốt nghiệp Đại học Harvard và có thể cô sẽ không đi theo con đường kinh doanh.

Công ty Thép Việt cũng đang bắt đầu thời kỳ chuyển giao quyền lực. Chị Đỗ Duy Hiếu, con gái ông Đỗ Duy Thái, Tổng Giám đốc Công ty, đang giữ vị trí giám đốc điều hành tại Thép Việt gần 2 năm nay.

Công ty Nhựa Đại Đồng Tiến từ cách đây 5 năm đã nổi lên với Trịnh Chí Cường, 30 tuổi, Tổng Giám đốc, tiếp nhận sự nghiệp 30 năm của cha anh trong một sự cố. Gần đây, Trịnh Chí Dũng, em trai Cường, cũng gia nhập Công ty, điều hành cùng anh trai.

Đó là chưa kể đến các công ty vẫn đang phát triển mà hình ảnh của những người con đã nổi bật, như Công ty Nệm Liên Á, Hữu Liên Á Châu, Gốm sứ Minh Long, Sơn Kim.

Chuyển giao không thể vội

Lực lượng kế thừa trong các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam hiện nay phần lớn đều học nghề từ các nước phương Tây, khác xa với cha mẹ họ đi lên từ thời kinh tế khó khăn và nền tảng giáo dục còn hạn chế.

Có nhiều lý do để thế hệ F2 tiếp nhận điều hành từ những người thân đi trước. Phần lớn những nhà điều hành trẻ trong các công ty gia đình đều cho rằng họ đến với sự nghiệp của cha mẹ phần lớn là thụ động. Họ nhập cuộc do đề nghị, đặt để, hoặc từ sự cố gia đình (cha mẹ bệnh cần người tiếp quản) hơn là sự đam mê. Vì thế, khi họ nhập cuộc, có thể khiến nảy sinh những khoảng cách, những bất đồng trong quản trị.

“Đôi khi tôi đã ra quyết định, nhưng nhân sự cấp dưới lại gặp cha tôi. Và sau đó, ông ấy gọi cho tôi!”, anh Cường, Đại Đồng Tiến chia sẻ. Anh cho biết thêm, điều quan trọng nhất trong chuyển giao thế hệ là cả 2 phải tìm được tiếng nói chung. Tuy nhiên, bước đầu, anh cũng đã xây dựng các phương pháp quản lý theo mục tiêu và tái cấu trúc tổ chức Công ty, cũng như duy trì mức tăng trưởng của Công ty.

Bà Điền, Công ty An Phước, hiểu rõ quan điểm thẳng thắn của con trai (cũng là đặc tính dễ thấy của thế hệ F2) theo cách thức giáo dục phương Tây. Tuy nhiên, bà và chồng vẫn chưa muốn để con ra quyết định.

“Công ty chúng tôi lớn mạnh nhờ nhiều người làm việc trung thành. Khoa còn quá trẻ, lại vừa từ nước ngoài về, nên cần thời gian để làm quen từ những thứ nhỏ nhất”, bà nói. Bà cũng cho biết trước mắt, bà vẫn điều hành sản xuất và những vấn đề cốt lõi của công ty. Thời gian này, con trai bà chỉ phụ trách mảng thương hiệu và hình ảnh công ty.

Trong khi đó, ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Công ty Giấy Sài Gòn và ông Trần Phương Bình, Ngân hàng Đông Á, rút ra từ kinh nghiệm của mình và cho rằng, bất kỳ là người thân hay người ngoài khi chuyển giao quyền lực đều phải có lộ trình.

Theo họ, người kế nhiệm phải kinh qua những vị trí khác nhau trong công ty, phải thực sự hiểu ngành nghề mình làm. “Họ cũng phải chứng tỏ mình có thể vượt khỏi cái bóng của người tiền nhiệm”, ông Vị nói.

Vì sự gặp nhau giữa 2 thế hệ quản lý trong các công ty Việt Nam còn nhiều khoảng cách, ông Phạm Phú Ngọc Trai, Chủ tịch Công ty Tư vấn Kinh doanh Hội nhập toàn cầu, lưu ý đến 2 vấn đề cần giải quyết song song trong một công ty gia đình. Đó là “quản lý doanh nghiệp gia đình” và “quản lý gia đình”.

F2 phải làm gì?

Tuy nhiên, bất chấp những thách thức trong việc chuyển giao thế hệ, ông chủ của các doanh nghiệp gia đình Việt Nam vẫn hiểu rằng họ phải giúp thế hệ F2 tiếp tục xây dựng và duy trì mô hình này dựa trên 3 lợi thế.

Trước tiên là khả năng tiết kiệm chi phí. Các doanh nghiệp gốc Hoa như Công ty Gốm sứ Minh Long tin rằng những người gần nhất trong huyết thống sẽ giúp duy trì hệ thống một cách tinh giản và hiệu quả nhất, vì đây cũng chính là lợi ích của họ.

Kế tiếp là văn hóa doanh nghiệp được tiếp tục duy trì ổn định, bền vững, sẽ giúp công ty phát triển được lâu dài hơn.

Sau cùng là cơ cấu quyền lực cá nhân hóa. Khi nền kinh tế trở nên cạnh tranh hơn, hệ thống quản lý gia đình sẽ giúp người đứng đầu cảm nhận và theo đuổi cơ hội, cũng như quyết định đầu tư một cách nhanh nhất và nhận được sự ủng hộ tức thời của các thành viên quản lý.

Công nhận những lợi thế này, ông Nguyễn Đình Cung, Trưởng ban Kinh tế Vĩ mô - Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương, cũng cho rằng mô hình quản lý có yếu tố gia đình đặc biệt phù hợp với nền kinh tế đang phát triển.