Bà Lâm Thúy Ái- Phó TGĐ Cty TNHH sản xuất- thương mại Mebipha: Nếu sai lầm là doanh nghiệp phải trả giá ngay

* Thân thiện, gần gũi có phải là phương châm của bà trong cách quản trị con người?

- Trong cuộc sống, tôi đối xử với nhân viên từ góc độ của một người chị, một người bạn. Còn trong công việc, tôi muốn nhân viên phải hoàn thành tốt công việc với ý thức trách nhiệm cao nhất và làm tốt sẽ được tưởng thưởng xứng đáng. Ngược lại, làm chưa được việc sẽ có từng cấp độ nhắc nhở và tạo điều kiện cho đi học chuyên môn. Đến thời điểm nào đó nếu họ không đáp ứng được yêu cầu công việc, sự phát triển của Công ty thì tôi mời nghỉ.

Trong quản lý con người, nếu nhân viên không nâng cấp trình độ hằng ngày, không đáp ứng được nhu cầu công việc ở Mebipha thì cũng không thể đáp ứng được nhu cầu công việc tại nơi khác. Chẳng hạn như trong năm với nhiều thay đổi về chính sách thuế, nếu bộ phận kế toán không cập nhật được chắc chắn sẽ có sai sót, cái giá phải trả rất đắt. Do đó, nâng cấp trình độ con người là yếu tố tiên quyết để thành công đối với doanh nghiệp nhỏ đi lên từ hộ kinh doanh như công ty của tôi. Dĩ nhiên chúng tôi sẽ có thời gian cho nhân viên thích ứng nhưng trong thời hạn cụ thể.

* Nhưng lúc doanh nghiệp mới khởi sự thì sao, thưa bà?

- Giai đoạn đầu quả tình rất khó. Điều quan trọng nhất chính là doanh nghiệp phải biết mình là ai. Theo lý thuyết về quản trị hiện đại, trong quản trị không có tình cảm xen vào. Nhưng với doanh nghiệp vừa và nhỏ và văn hóa Việt Nam thì trong quản trị không thể bỏ qua vấn đề tình cảm. Do đó, chủ doanh nghiệp cần cân bằng cả hai để áp dụng sao cho có hiệu quả. Có những nhân viên làm việc tại công ty từ lúc khởi nghiệp đến khi công ty lớn mạnh mà không cho họ cơ hội tự hoàn thiện bản thân thì hành xử như vậy là không đúng. Doanh nghiệp có thể tài trợ cho nhân viên đi học, để họ tự nâng cấp bản thân. Còn nếu họ ỷ lại vị trí "công thần" thì chứng tỏ họ không chịu học hỏi. Cách nâng cấp bản thân nhanh nhất là thêm việc. Càng làm nhiều vai trò, người lao động càng giỏi. Muốn giỏi thì phải học, và học rồi phải thực hành. Muốn thực hành thì phải có thời gian.

Ở Mebipha, mỗi năm chúng tôi đều phấn đấu vượt doanh số và luôn chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Bản thân chủ doanh nghiệp cũng phải hoàn thiện mình tốt hơn. Do đó, tôi rất coi trọng việc nâng cấp nhân viên.

* Có nhân viên nào cảm thấy "sốc" khi tiếp xúc với bà trong công việc và ngoài cuộc sống?

- Trước khi ra quyết định một vấn đề nào đó, tôi sẽ nói để người của Công ty nắm bắt. Điều làm tôi ngại chính là định kiến về "doanh nghiệp gia đình thì vận hành theo cảm tính" của một số bạn trẻ hiện nay. Họ quên mất rằng, nếu cảm tính, doanh nghiệp đã không đi xa được. Và họ cũng quên mất rằng, rất nhiều tập đoàn lớn trên thế giới đều khởi phát từ công ty gia đình.

Để thành công, loại hình doanh nghiệp nào cũng cần quản trị và điều hành đúng. Đó là lý do Mebipha có sự phân cấp công việc rất rõ. Chồng tôi là người đề ra chiến lược kinh doanh, quản lý phòng kinh doanh. Người thực thi chiến lược, kiêm tài chính là tôi. Nếu công việc thuộc trách nhiệm của tôi mà vấp phải điều chưa hợp lý, tôi sẽ phản biện đến cùng. Còn những việc đã phân cấp cho chồng, khi anh ấy quyết rồi thì tôi tôn trọng, và không có quyền thay đổi, kể cả khi tôi nhận thấy quyết định đó có thể mất nhiều tiền hơn. Lý do rất đơn giản: anh ấy là quản lý cấp cao nhất, những gì anh ấy làm đều có lý do, còn tôi là cấp dưới, tôi phải tôn trọng quyết định của ông chủ.

* Như bà chia sẻ thì trong cách vận hành Mebipha, giữa bà và chồng thường đồng thuận?

- Mebipha thành lập đã hơn 15 năm. Trong chặng đường đó có những khi vợ chồng tôi cãi nhau "tóe lửa". Nhưng chúng tôi đã kịp ngồi lại với nhau để xác định mục tiêu lớn nhất của cuộc đời mình là gì, của Mebipha là gì. Mọi thứ đều hướng đến mục tiêu gia đình. Nếu thành công ở công ty mà gia đình tan vỡ thì tôi không chọn thành công đó. Tôi chấp nhận lùi về. Ông bà mình có câu "Thuận vợ thuận chồng tát biển Đông cũng cạn". Vợ chồng phải phát huy thế mạnh của nhau, đồng nhịp trong Công ty và cả trong nuôi dạy con cái vì mục tiêu gia đình. Đó là lý do Mebipha đi đến được hôm nay.

* Vậy có khi nào ông bà có quyết định sai trong kinh doanh?

- Nếu mọi thành công đều có công thức thì không có doanh nghiệp thất bại. Theo tôi biết thì bất cứ doanh nghiệp nào cũng trải qua thất bại, nhưng từ thất bại họ rút tỉa kinh nghiệm để tự hoàn thiện và đi đến thành công. Điều khác biệt là khi rủi ro xảy đến, hãy chấp nhận và chọn rủi ro ít tổn thất nhất. Phải định hình được được, mất trước khi đưa ra quyết định.

Doanh nghiệp còn nhỏ, nếu quyết định sai thì chỉ ảnh hưởng đến vài chục người. Doanh nghiệp càng lớn, quyết định sai thì ảnh hưởng đến rất nhiều người. Ngày trước, sai lầm của doanh nghiệp có thể chậm trả giá, còn bây giờ, mọi thứ diễn ra rất nhanh, thậm chí sáng vừa quyết định, chiều đã thấy sai. Với sự phát triển rất nhanh của công nghệ như hiện tại, đòi hỏi doanh nghiệp và những người có liên quan, từ lãnh đạo công ty đến cấp thấp nhất phải thay đổi mỗi ngày. Đối tác, người tiêu dùng và khách hàng cũng thông minh hơn. Người lao động cũng thế. Cá nhân tôi luôn tò mò muốn biết, ở những doanh nghiệp lớn và các tập đoàn, nhất là tập đoàn đa quốc gia, họ vận hành theo cách nào. Cho nên, tôi thường đến các buổi hội thảo về quản trị và kinh doanh để tìm hiểu và tự soi chiếu, xem mình làm như vậy đúng hay chưa, nếu như mở rộng Công ty thì bằng cách nào.

* Bà có quan tâm đến việc ứng dụng công nghệ vào quản lý sản xuất và vận hành doanh nghiệp?

- Năm năm trước tôi từng chứng kiến một doanh nghiệp nước ngoài đi kiểm kho chỉ với một chiếc smartphone. Tôi cứ băn khoăn tự hỏi họ đã làm điều đó như thế nào. Nay thì tôi đang tìm hiểu hệ thống ERP (Enterprise Resource Planning - phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp) nhằm quản lý được mọi hoạt động của Mebipha, từ quản trị nguồn nhân lực, quản lý dây chuyền sản xuất, cung ứng vật tư, quản lý tài chính nội bộ, đến việc tiếp thị sản phẩm, bán hàng, quan hệ với đối tác, khách hàng để đảm bảo quy trình SOP (Standard operating procedure - quy trình thao tác chuẩn) trong sản xuất, kinh doanh, cũng như tạo sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban.

* Áp dụng cái mới thường đối mặt không ít trở ngại...

- Rào cản lớn nhất là về tư duy, kể cả những cộng sự đồng cấp vì họ không hình dung tại sao chúng tôi phải làm điều này khi mọi việc vẫn đang thuận lợi, suôn sẻ. Thêm nữa, có người lo ngại khi đưa ERP và SOP vào, chính họ sẽ bị đào thải. Áp dụng các phần mềm này, tôi nghĩ đến cộng sự. Nếu giám sát thủ công thì nhân viên không nhìn thấy hoạt động của các phòng ban khác để tự sửa lỗi cho nhau. Chính vì vậy, tôi luôn mong hệ thống này sẽ thành và chia sẻ nó với doanh nghiệp khác.

* Đa phần các doanh nghiệp đầu tư công nghệ để vận hành, họ thường giữ riêng như một bí quyết. Bà lại muốn chia sẻ, vì sao vậy?

- Có lẽ vì tôi đồng cảm với doanh nghiệp khác, khi cũng là người chủ đi lên từ hộ kinh doanh. Chia sẻ thẳng thắn, chân thành sẽ giúp nhau tiến nhanh hơn, ít phải trả giá hơn. Tất nhiên, tôi không đưa ra lời tư vấn mà phản hồi cụ thể đã sử dụng giá trị dịch vụ như thế nào, đơn vị cung cấp có ưu, khuyết điểm gì và xử lý ra sao. Cách chia sẻ đó giúp người cần có lựa chọn tốt hơn. Điều này cũng tương tự như mỗi khi áp dụng chiến lược kinh doanh mới, tôi luôn cân nhắc, nếu áp dụng thì liệu có ai bị bỏ lại ở phía sau hay không. Tôi là doanh nghiệp đồng thời cũng là người tiêu dùng và sử dụng dịch vụ nên luôn mong muốn giá cả tốt nhất, chi phí hợp lý nhất, chất lượng tốt nhất có thể. Khi làm việc với doanh nghiệp nước ngoài, tôi quan sát thấy họ luôn đi với nhau thành nhóm, mỗi người một việc, nối với nhau thành chuỗi. Họ cung ứng cho nhau về dự án đầu tư, ngân sách... để rút ngắn thời gian và chi phí. Tôi mong doanh nghiệp Việt Nam mình cũng thế, có thể đi cùng nhau để người tiêu dùng được hưởng lợi.

Vì thế, khi gợi ý giải pháp cho doanh nghiệp khác nghĩa là tôi giúp họ giảm giá thành để người hưởng lợi đầu tiên chính là người tiêu dùng, trong đó có gia đình tôi. Mặt khác, sự chia sẻ còn giúp thông tin doanh nghiệp trở nên minh bạch hơn.

* Hiện nay việc kiểm tra dược phẩm thú y, thủy sản còn chồng chéo, bất cập, phải không thưa bà?

- Từ nguyên liệu được cung ứng bởi doanh nghiệp nước ngoài đến sản phẩm sản xuất trong nước có tất thảy ba lần kiểm tra. Trước khi đóng gói thì kiểm thêm một lần nữa. Sau đó lại lấy mẫu kiểm lại để lưu trữ.

Từ giữa năm 2018, trong xu thế cải cách hành chính, giảm phiền hà cho doanh nghiệp, Nhà nước đã dở bỏ rất nhiều về quy trình kiểm tra, kiểm soát, rút ngắn được thời gian, tạo điều kiện cho doanh nghiệp làm ăn và buộc doanh nghiệp phải tự chịu trách nhiệm cao hơn đối với sản phẩm do mình sản xuất, kinh doanh.

Việc siết chặt kiểm tra nguyên liệu dược, tôi rất hoan nghênh vì nó là ngành đặc thù ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe con người. Điều tôi không thể chấp nhận chính là sự tiêu cực, công chức tìm cách gây khó đối với doanh nghiệp để vòi tiền.

Hiện nay, dược phẩm thú y, thủy sản do doanh nghiệp Việt Nam sản xuất chiếm hơn 60%. Các doanh nghiệp trong lĩnh vực này đều có chuyên gia tư vấn, kiểm định. Mỗi khi sử dụng dược chất mới, phải xem nó có phù hợp với dịch tể Việt Nam hay không, đặc điểm khí hậu theo vùng miền, thói quen sử dụng của người chăn nuôi. Một số sản phẩm nhập khẩu từ nước ngoài không đạt hiệu quả cao là do không phù hợp với điều kiện Việt Nam. Vì thế, chủ các trang trại chăn nuôi nên lựa chọn sản phẩm của những công ty có nhà máy, hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn WHO GMP.

* Cảm ơn bà về những chia sẻ!