Phát triển kênh phân phối đóng vai trò quyết định để phát triển doanh nghiệp. Tuy nhiên, hầu hết các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam lại rất bị động trong vấn đề này.

Hàng năm, cứ vào dịp cuối năm, thị trường rượu vang bỗng trở nên nhộn nhịp hơn bao giờ hết vì hàng trăm công ty đua nhau nhập rượu vang về Việt Nam. Doanh nghiệp nhỏ thì nhập 3 - 5 container, doanh nghiệp vừa thì 10 - 15 container. Tuy nhiên ít ai biết được rằng, hầu hết các doanh nghiệp này thường lựa chọn hình thức phân phối đơn giản nhất là bán luôn ở cảng cho những đại lý lớn. Còn lại một số ít doanh nghiệp thì cho nhân viên xuống các tỉnh mở 1 - 2 đại lý để bán hàng. Mục tiêu của các nhà nhập khẩu rượu vang thường chỉ là bán hết mấy container hàng để còn thu lãi nhanh. Hết vụ Tết họ lại nghỉ ngơi hoặc túc tắc làm việc khác.

Chuyện phân phối của doanh nghiệp Việt

Câu chuyện phân phối của các doanh nghiệp rượu vang trên chỉ là một trong rất nhiều minh chứng cho thực trạng lỏng lẻo, đầu tư không đúng mức cho hệ thống phân phối mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam đang gặp phải. Quá trình khảo sát và nghiên cứu cho thấy, hầu hết các công ty này khi bắt đầu sản xuất hoặc nhập khẩu thường rất bị động, khi có khả năng sản xuất hoặc nhập khẩu được sản phẩm nào đó thì mới lo tới chuyện bán hàng. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường chọn cách "đầu tư ít nhất – bán được nhiều nhất" và như đã nói ở trên, cách nhanh nhất là tìm một số "đại gia" để bán luôn. Điều này sẽ giúp cho việc bán hàng được đẩy nhanh do không mất thời gian giao tận nơi cho khách hàng, thu được tiền ngay luôn không lo ngại công nợ.

Hiện nay, phần lớn các nhà máy tại Việt Nam đang duy trì mô hình phân phối này bằng cách gia công và bán lại cho một đơn vị khác hơn là đi "bán rong", bán lại cho các cửa hiệu tạp hóa, các khách hàng nhỏ lẻ. Thông thường, họ khoán trắng cho 1 - 2 nhân viên bán hàng then chốt. Điều này sẽ dẫn đến hậu quả là doanh nghiệp luôn phải phụ thuộc vào các nhân viên đó và các đầu mối mua hàng của họ. Trước thực trạng này, một số nhà máy chọn giải pháp sản xuất theo thương hiệu của các nhà phân phối. Từ chỗ là xuất phát điểm của dòng chảy hàng hóa, họ đã trở thành người ngồi chờ đơn đặt hàng của các nhà phân phối, các nhà nhập khẩu. Thậm chí có nhà nhập khẩu còn chỉ định luôn nguồn nguyên vật liệu, các nhà máy phải mua ở đâu, giá bao nhiêu… Điều này khiến cho lợi nhuận của các nhà sản xuất bị thu hẹp và họ không có đủ tiền để đầu tư vào hệ thống phân phối nữa.

Chuyện này cũng xảy ra tương tự với các công ty nhập khẩu, nếu có kho hàng họ cũng sẽ tìm 5 - 10 đại lý lớn để nhanh chóng bán lại. Với cách làm này, lúc đầu các nhà nhập khẩu có lãi, nhưng họ không kiểm soát được dòng hàng của mình. Các nhà sản xuất lúc đầu tin tưởng vào nhà nhập khẩu, nhưng sau này họ thấy "giá trị gia tăng" của nhà nhập khẩu là quá ít. Và kết quả là, sau 5 - 10 năm hoạt động họ cũng không có nền tảng gì để phát triển cho 10 năm tiếp theo. Câu chuyện kênh phân phối tưởng chừng đơn giản nhất trong hỗn hợp Marketing 4P: sản phẩm – giá cả - phân phối – truyền thông giờ lại trở thành nút thắt cho các doanh nghiệp.

Bài học chuyên nghiệp hóa

Hãy nhìn P&G, Unilever, Coca, Pepsi... họ đầu tư kênh phân phối như thế nào khi vào thị trường Việt Nam.

Câu chuyện kênh phân phối tưởng chừng đơn giản nhất hiện nay lại đang là "nút thắt" trong việc phát triển kinh doanh của các doanh nghiệp

Thành công lớn nhất của Chin-su Foods ở Việt Nam là gì nếu không phải là kênh phân phối? Họ bền bỉ xây dựng kênh phân phối trong 10 năm vừa rồi, và kết quả là hiện nay họ có thêm nhiều dòng sản phẩm khác thì chi phí kênh phân phối vẫn không tăng. Họ không chỉ bán nước mắm, mỳ tôm mà còn mua hoặc sáp nhập với các công ty khác để tận dụng, tối đa hóa kênh phân phối hiện tại.

Đầu tư vào Việt Nam năm 1995, P&G phải mở tới 65 - 70 nhà phân phối trên toàn Việt Nam, trong đó mỗi tỉnh 1 - 2 nhà phân phối tùy theo địa lý và doanh thu. Có những tỉnh họ cũng không mở được nhà phân phối trong 5 năm đầu tiên. Họ cũng phải chấp nhận có nhà phân phối cả sản phẩm của họ và sản phẩm đối thủ cạnh tranh. Rồi sau 5 - 7 năm, họ bắt đầu tái cấu trúc đưa ra tiêu chí: nhà phân phối chuẩn, nhân viên bán hàng chuẩn, quản lý kinh doanh khu vực chuẩn… Đặc biệt, doanh nghiệp này bắt đầu áp dụng chuẩn chung cả ở Mỹ, Ấn Độ và Việt Nam. Và thế hàng chục nhà phân phối không đạt chuẩn phải chấp nhận tạm dừng. Còn lại 10 - 12 nhà phân phối có đủ tiềm lực tài chính, đủ kinh nghiệm quản trị, đủ nhân lực tiếp tục cuộc chơi. Bước tiếp theo, họ áp đặt cách làm xuống nhà phân phối, phải bán hàng bằng 11 bước, phải giao hàng theo MCP, phải triển khai chương trình trưng bày…Tất cả được áp dụng theo mô hình nhà phân phối chuẩn. Vì lẽ đó các nhà phân phối chỉ là bản copy của họ mong muốn mà thôi.

Với một doanh nghiệp có tuổi đời hàng trăm năm trên thế giới vào Việt Nam còn phải làm có "lộ trình" nghiêm ngặt. Vậy một doanh nghiệp Việt Nam bắt đầu tự sản xuất nhỏ và nhập khẩu hàng thì nên làm thế nào?

Các bài báo tiếp theo, tôi sẽ chia sẻ một số gợi ý các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam có thể tham khảo để xây dựng kênh phân phối của doanh nghiệp mình không những đem lại hiệu quả tài chính trong ngắn hạn mà còn xây dựng được kênh phân phối chuyên nghiệp trong dài hạn.
Theo Doanh Nhân
  • Facebook
  • Chia sẻ
  • Google +
Xem Thêm >>
Mọi thông tin bài vở hoặc ý kiến đóng góp cũng như thắc mắc liên quan đến thị trường bất động sản xin gửi về địa chỉ email: banbientap@cafeland.vn; Đường dây nóng: 0942.825.711.

Ý kiến của bạn

Thông tin thị trường bất động sản cập nhật liên tục, cung cấp thông tin đầy đủ các dự án bất động sản là trang thông tin mua bán nhà đất hàng đầu Việt Nam.