'Tiến sĩ bán lẻ" bật mí nghệ thuật kinh doanh

Ông Đào Xuân Khương - Chủ tịch HĐQT công ty KCP

Trên thực tế thường gặp những trường hợp: bạn muốn chọn một đối tác thì đối tác ấy lại không chọn bạn và ngược lại, đối tác muốn chọn bạn thì bạn lại thấy đối tác đó không phù hợp với mô hình phân phối của doanh nghiệp mình. Bài toán này sẽ được giải khi chúng ta tiếp xúc, đàm phán và thương lượng trực tiếp với đối tác.

Mở và cắt

Vào giữa năm 2011, tôi nhận được điện thoại từ một doanh nghiệp trong ngành thực phẩm, chủ doanh nghiệp phàn nàn về việc trong vòng chỉ 2 tháng, giám đốc kinh doanh và 3 giám đốc quản lý kinh doanh vùng đã mở 25 nhà phân phối, đến tháng thứ 3 lại cắt hợp đồng của 12/25 đối tác và mời 12 đối tác phân phối khác thay thế. Tại sao mới sau 2 tháng hợp tác lại cắt 12 nhà phân phối? Và làm thế nào chỉ trong hai tháng mở được 25 nhà phân phối? Với câu hỏi thứ nhất, 100% giám đốc bán hàng khu vực trả lời: vì đối tác không đạt chỉ tiêu doanh số. Và 100% giám đốc bán hàng khu vực cũng đưa ra đáp án giống nhau cho câu trả lời thứ hai: "Tôi giao việc này cho giám sát bán hàng từng tỉnh. Họ có trách nhiệm mở nhà phân phối". Điều này dẫn tới câu hỏi tiếp theo: Vậy ai là người quyết định cắt 12 nhà phân phối vừa rồi? Câu trả lời là việc cắt nhà phân phối do giám đốc kinh doanh, giám đốc bán hàng khu vực và có nhà phân phối do giám sát bán hàng cắt. Nguyên nhân cắt là do không đạt chỉ tiêu doanh số.

Và như vậy có thể thấy, trong 3 tháng vừa qua, công việc của đội ngũ quản lý bán hàng chỉ là: mở mới nhà phân phối, quan sát xem họ có đạt doanh số không? Nếu đạt để họ làm tiếp, không đạt thì quyết định cắt và mở nhà phân phối mới thay thế. Công việc cứ tiếp tục như vậy trong các tháng tiếp theo nếu không có sự can thiệp kịp thời của chủ doanh nghiệp và tôi. Hậu quả của việc cắt, mở mới nhà phân phối liên tục không những làm cho mô hình phân phối đã hoạch định không được thực hiện nghiêm túc, đội ngũ bán hàng không tập trung vào việc phát triển bán hàng mà còn ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp, các phòng ban giao hàng, tài chính, nhân sự như: chuyển đổi hàng tồn kho, công nợ, giao hàng, uy tín doanh nghiệp tại địa bàn… Cả doanh nghiệp bị lôi vào vòng tròn "mở - cắt - mở".

Ai là người được quyền lựa chọn?

Kết quả khảo sát thực tế và gặp gỡ 3/12 đối tác đã bị cắt và 3/13 đối tác còn tiếp tục cộng tác của đoàn nghiên cứu cho thấy rằng, nếu so sánh mô hình phân phối đã hoạch định và tiêu chí lựa chọn nhà phân phối đã đưa ra, có lẽ 13 đối tác là nhà phân phối đang hợp tác cũng sẽ phải cắt trong tháng tới. Nguyên nhân chính dẫn tới tình trạng trên là các giám sát bán hàng mặc dù biết đối tác phân phối hiện tại không phù hợp với tiêu chí lựa chọn của công ty, nhưng vẫn phải mở để đạt doanh số hàng tháng mà giám đốc bán hàng khu vực giao. Một số giám sát bán hàng cho biết, họ biết chính xác 1-2 đối tác trong khu vực có thể phù hợp với các tiêu chí lựa chọn của công ty, nhưng các đối tác đó không muốn gặp hoặc chỉ cho nhân viên gặp.

Để giải quyết tình trạng trên, đích thân chủ doanh nghiệp đã cùng với các chuyên gia trực tiếp làm việc với các đối tác phân phối. Chỉ trong vòng 3 giờ, chủ doanh nghiệp nọ đã ký hợp đồng phân phối trong 3 tháng đầu tiên với các nhà phân phối và mục tiêu đặt ra bằng 120% mục tiêu ban đầu mà công ty hoạch định. Kết luận được đưa ra trong trường hợp này là: việc đàm phán trực tiếp với đối tác nhà phân phối là công việc của chủ doanh nghiệp hoặc ít nhất là giám đốc kinh doanh của công ty. Doanh số còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó 50% do công ty quyết định, 25% do đối tác nhà phân phối quyết định, 25% do lực lượng bán hàng của doanh nghiệp quyết định. Do đó, nếu lãnh đạo hoặc chủ doanh nghiệp trực tiếp đàm phán với nhà phân phối là đã giúp công ty tăng doanh số lên 25%.

Phong cách đàm phán với đối tác phân phối

Để có được hiệu quả thành công cao nhất trong việc đàm phán với nhà phân phối, khi doanh nghiệp đang ở thế yếu, cần áp dụng phong cách "lẩn tránh", cố gắng không để đối tác xoáy sâu hơn vào các điều khoản này. Nếu đối tác cố tình đi sâu vào các điều khoản này, doanh nghiệp có thể lựa chọn 1 số điều khoản để áp dụng phong cách "thỏa hiệp" như cho phép đổi trả hàng để ký được hợp đồng với nhà phân phối…

Với các điều khoản mà doanh nghiệp có một vài ưu thế, cần áp dụng phong cách "cạnh tranh", người đàm phán cần áp đặt được các điều khoản này với đối tác. Điều này đòi hỏi người đàm phán cần có cả kỹ năng chuyên môn và kỹ năng về con người trong quá trình đàm phán với đối tác. Chúng ta cứng rắn về chuyên môn, nhưng mềm mỏng về con người để tránh đối tác nghĩ bị ép buộc và áp đặt. Thực tế chúng tôi đã áp dụng phong cách này cho nhiều doanh nghiệp với điều khoản về chiết khấu và thời gian giao hàng. Qua khảo sát chúng tôi biết chắc rằng, đây là thế mạnh của công ty xét về phần trăm chiết khấu tuyệt đối, mặc dù doanh số của chúng tôi thì không thể cao bằng các nhà cung cấp khác và đối tác đang phân phối.

Với những điều khoản và tiêu chí trên hợp đồng mà đối tác phân phối có lợi thế hơn doanh nghiệp thì người đàm phán cần áp dụng phong cách "chấp nhận - giúp đỡ" thuận theo yêu cầu của đối tác để tối đa hóa lợi thế của họ. Việc thuận theo đối tác ở các khoản mục này chỉ làm cho doanh nghiệp đó tận dụng được thế mạnh của đối tác phân phối. Đừng nên điều khoản nào cũng áp đặt họ theo chúng ta. Với những điều khoản về lợi nhuận, quỹ lương, số khách hàng bao phủ… những điều khoản trực tiếp ảnh hưởng đến lợi nhuận của cả hai phía, doanh nghiệp nên áp dụng phong cách "hợp tác". Thực tế chúng tôi đã phải gặp khách hàng đến lần thứ 3 mới có thể thống nhất được các điều khoản này.

Sau khi đàm phán được với nhà phân phối, doanh nghiệp cũng cần tiến hành họp định kỳ 2 tháng/lần với nhà phân phối để rà soát hiệu quả hoạt động cả hai phía. Giám sát bán hàng của công ty sẽ là người giám sát các điều khoản mà hai bên đã thống nhất và ký cam kết.