Ngô Đình Đức và lời giải cho thuê nhân lực

Năm 2013 kế hoạch của L&A là tăng mảng cho thuê nhân lực lên 70% kết hợp với tư vấn cho thuê nhân sự cấp cao mảng công tác quản lý điều hành.

Và với chiến lược tăng cường mảng cho thuê nhân lực, anh Đức đã tạo ra một con số tăng trưởng ấn tượng cho L&A bất chấp thị trường đang rất khó khăn. Nếu như năm 2008, khi anh giữ chức Phó Tổng Giám đốc Phụ trách kinh doanh, doanh thu của L&A chỉ đạt khoảng 60 tỉ đồng, thì 2009, năm anh nhậm chức CEO, đã lên 101 tỉ đồng. Qua năm 2011, con số này đã tăng gấp đôi - 215 tỉ đồng và kế hoạch năm 2012 dự kiến là 300 tỉ đồng. NCĐT đã trò chuyện với anh Đức xoay quanh những con số này.

Kết quả kinh doanh của L&A cho thấy dường như những doanh nghiệp chuyên về đào tạo hay dịch vụ thường không bị ảnh hưởng bởi suy thoái kinh tế?

Trên thực tế, chúng tôi cũng bị ảnh hưởng, cụ thể là ở mảng tư vấn tuyển dụng và tư vấn đào tạo. Hầu hết các doanh nghiệp đều cắt giảm ngân sách cho những dịch vụ này nên chúng tôi không thể tăng trưởng với mảng này. Tuy nhiên, mảng thị trường lớn nhất của L&A - cho thuê nhân lực - lại phát triển mạnh. Hiện nay, mảng này chiếm đến 60% doanh thu của Công ty. Năm 2013 kế hoạch của chúng tôi là tiếp tục tăng mảng này lên 70% kết hợp với tư vấn cho thuê nhân sự cấp cao mảng công tác quản lý điều hành.

Anh có thể nói rõ hơn về dịch vụ cho thuê nhân lực và vì sao nó lại tăng trưởng tốt?

Dịch vụ cho thuê nhân lực là lĩnh vực đã phát triển từ lâu trên thế giới, nhưng chỉ xuất hiện tại Việt Nam khoảng 10 năm trở lại đây. Những dịch vụ như cho thuê vệ sĩ, kế toán, kiểm toán, gia công phần mềm, xuất khẩu lao động, về thực chất cũng là cho thuê nhân lực.

Còn tăng trưởng tốt là vì dịch vụ này rất hữu ích cho nhà đầu tư, đặc biệt là nhà đầu tư nước ngoài khi họ muốn tìm đối tác nhân sự để phát triển sản xuất kinh doanh. Trong số 65 khách hàng của L&A, chỉ có 2 doanh nghiệp Việt Nam, còn lại đều là nước ngoài. Ngoài ra, hiện nay dịch vụ cho thuê nhân lực được xem là xu thế và là một mắt xích trong chuỗi cung ứng trong chiến lược của nhiều công ty. Khi thuê lao động có chi phí thấp hơn, doanh nghiệp sẽ có nhiều thời gian tập trung vào những lĩnh vực tạo ra nhiều giá trị gia tăng như nghiên cứu sản phẩm, phát triển thị trường.

Một ví dụ là Công ty Cổ phần Hàng tiêu dùng M., chuyên về sản xuất các mặt hàng thực phẩm, hiện nay nguồn nhân lực trong các nhà máy của họ phần lớn đều thuê ngoài. Hai nhà máy của Masan ở Bình Dương đều do L&A cung cấp nhân lực. Chúng tôi cũng đang tìm người cho 3 nhà máy khác của họ sẽ đi vào hoạt động trong năm 2013.

Cách thức vận hành của dịch vụ như thế nào?

Có 2 dạng cho thuê ngoài lao động: cung ứng và quản lý nhân sự hoặc thầu lại nhân lực. Ví dụ, một doanh nghiệp cần dịch vụ cung ứng quản lý mảng bán hàng tại siêu thị cần 50 nhân viên thì L&A tuyển dụng, đào tạo, quản lý và chịu trách nhiệm doanh số bán hàng theo như cam kết. Bên thuê cũng phải trả chi phí quản lý theo thỏa thuận.

Còn nếu thuê mảng sản phẩm thì đơn vị thuê không quan tâm đến việc L&A đem đến bao nhiêu lao động và phí dịch vụ sẽ được tính trên số lượng sản phẩm làm ra. Như vậy chúng tôi sẽ quản lý công việc, hoạt động có hiệu quả thì thu nhập của công nhân sẽ cao. Đây là cách L&A đang làm với Công ty Procter & Gamble (chuyên sản xuất hàng tiêu dùng), Colgate, Philip Moris và Masan.

Dịch vụ cho thuê lại lao động đã được hợp pháp hóa khi Bộ luật lao động (sửa đổi) được Quốc hội thông qua và có hiệu lực từ 1.5.2013, điều này có mang lại thêm thuận lợi nào cho L&A không thưa anh?

Thực ra, từ trước đến nay doanh nghiệp cung ứng dịch vụ vẫn làm đúng Luật, vẫn thực hiện đầy đủ nghĩa vụ thuế với Nhà nước. Việc ban hành luật này chỉ mang lại một hành lang pháp lý để có thể quản lý tốt hơn các doanh nghiệp tham gia trong lĩnh vực này. Luật này còn có thể tạo điều kiện cho doanh nghiệp nước ngoài tham gia lĩnh vực cho thuê lao động. Có thể họ sẽ là đối thủ của L&A trong tương lai. Tuy nhiên, chúng tôi vẫn có lợi thế cạnh tranh. Trong thị trường lao động, phần lớn các doanh nghiệp hoạt động tại Việt Nam đều phải thuê lao động địa phương. Trong khi đó, là một doanh nghiệp nội địa, có nhiều năm kinh nghiệm nên L&A am hiểu về lao động địa phương hơn.

Hiện tại ai là đối thủ của L&A?

Các công ty như KCS, Manpower, Talentnet... Đây cũng là những doanh nghiệp cung cấp trọn gói các giải pháp về nhân lực. Họ thực hiện các dịch vụ tư vấn đào tạo, săn đầu người và cả cho thuê lao động. Theo khảo sát của L&A, hiện chúng tôi nắm giữ 30% thị trường của lĩnh vực cho thuê lao động tại Việt Nam và là doanh nghiệp nằm trong top 3 của thị trường nhân lực.

Theo nhận định của anh, với tư cách là người chuyên tư vấn giải pháp nhân lực, vì sao một số CEO thế hệ thứ hai đã không thể trụ được với công việc?

Nguyên nhân là chủ doanh nghiệp chưa phân biệt được rạch ròi 2 khái niệm sở hữu và điều hành, giao nhiệm vụ nhưng vẫn “buông rèm chấp chính”. Sự khác biệt rất lớn giữa công ty nước ngoài với doanh nghiệp trong nước là họ xây dựng hệ thống trước rồi mới làm ăn, còn mình, có thể vì tài lực và vật lực mỏng, lo kiếm tiền trước rồi mới tính đến chuyện xây dựng hệ thống. Khi hệ thống bị lỗi thì dù tài giỏi cỡ mấy cũng khó thay đổi được tình hình. Vì không có hệ thống bài bản nên không thể ủy quyền, phân nhiệm, dẫn đến tình trạng khá phổ biến là việc lớn việc nhỏ đều phải xin ý kiến sếp.

Cũng là CEO thế hệ thứ hai, anh có chịu cảnh “buông rèm chấp chính” từ người sáng lập Công ty?

Việc quản trị ở L&A rất dân chủ. Hội đồng Quản trị không can thiệp sâu vào việc điều hành của Tổng Giám đốc. Muốn đánh giá về một doanh nghiệp thì hãy xem những thành viên trong Hội đồng Quản trị là ai, họ có tầm nhìn như thế nào. Các thành viên phải có cùng một tầm nhìn, một tham vọng thì doanh nghiệp mới có khả năng trường tồn. Và ở L&A tất cả đều có chung tầm nhìn như vậy.

Nhiều doanh nghiệp hay đau đầu vì bị chảy máu nhân tài, L&A làm thế nào để giữ người ?

Có 3 yếu tố để nhân viên gắn bó với công ty: thăng tiến cá nhân, văn hóa doanh nghiệp và thu nhập. Nếu công ty tạo điều kiện cho cá nhân trau dồi nghề nghiệp, tạo môi trường làm việc tốt và trả lương thỏa đáng thì nhân viên sẽ gắn bó lâu dài và năng suất lao động sẽ tăng. Trong dài hạn, chiến lược của chúng tôi là trở thành công ty đầu tư. Theo lộ trình, từ năm 2015, chúng tôi sẽ lần lượt tách các dịch vụ thành các công ty con. Theo đó, giám đốc của những dịch vụ này sẽ trở thành giám đốc điều hành, còn chúng tôi sẽ chuyển đổi sang công ty đầu tư, tránh tình trạng một chiếc áo quá chật đối với sự phát triển của nhân tài. Khi một nhân viên thăng tiến đến mức nào đó thì khó có thể tăng thêm vì ban lãnh đạo công ty vẫn ở đó, họ khó có thể thay thế được. Do đó một khi trở thành công ty đầu tư, nhưng giám đốc có thể trở thành nhưng CEO của những công ty con và có thể điều hành một cách độc lập hơn.