Nghệ thuật truyền cảm hứng qua 5 thế hệ gia đình ở Tập đoàn Terberg

Ông George Terberg, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Terberg. Ảnh: Terberg Group

Được thành lập năm 1869 với xuất phát điểm là một xưởng rèn tại Hà Lan, Tập đoàn Terberg hiện có giá trị 1 tỷ USD, chuyên cung cấp các loại phương tiện chuyên dụng, từ máy kéo đầu cuối đến ô tô, cả loại cải tiến và chế tạo mới.

Tập đoàn có 28 công ty tại 12 quốc gia, phục vụ khách hàng trên phạm vi toàn cầu. Là một doanh nghiệp gia đình, Tập đoàn Terberg được cấp vốn theo cách truyền thống, giúp tập đoàn trở nên ổn định trước sự hỗn loạn trong thị trường.

Từ một cổ đông duy nhất vào năm 1869, số lượng thành viên gia đình có sở hữu cổ phần trong tập đoàn này đã tăng lên con số 60 (chỉ những thành viên trong gia đình từ 25 tuổi trở lên mới có thể trở thành cổ đông).

Terberg hiện đang được lãnh đạo bởi thế hệ thứ tư của gia đình nhưng trong số 40 thành viên gia đình là người của thế hệ thứ năm, đã có hai thành viên cũng đang hoạt động tích cực trong công ty.

Trong cuộc khảo sát Doanh nghiệp gia đình toàn cầu năm 2019 do Deloitte thực hiện, ông George Terberg, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Terberg cho biết, một "Ủy ban của thế hệ năm" đang giúp thế hệ này trở nên tận tụy, nhiệt tình, đam mê và truyền cảm hứng cho các thành viên khác trong gia đình.

Hằng năm, các thành viên thế hệ thứ năm của gia đình cùng đến thăm một trong những công ty điều hành của Tập đoàn Terberg và nhận tư vấn nghề nghiệp. Dù vậy, họ không thể dễ dàng gia nhập công ty bởi tiêu chuẩn rất cao.

Các thành viên trong gia đình muốn gia nhập công ty phải có tiềm năng trở thành lãnh đạo của một trong những công ty lớn hơn cả Terberg.

Họ phải có bằng đại học hoặc bằng cấp từ một cơ quan giáo dục chuyên nghiệp cao và có uy tín, phải có ít nhất 5 năm kinh nghiệm làm việc bên ngoài công ty của gia đình. Sau đó, họ có thể nộp đơn xin việc và được xem xét, đánh giá.

“Sẽ có nhiều thử thách, nhưng đây cũng là một cách tốt hơn để đảm bảo tính liên tục trong công việc kinh doanh của gia đình. Mục đích cuối cùng chính là thế hệ của tôi chịu trách nhiệm truyền lại công ty này cho thế hệ tiếp theo”, ông Terberg chia sẻ.

Để doanh nghiệp quản lý tất cả bên liên quan một cách phù hợp, lãnh đạo Tập đoàn Terberg cho biết, điều then chốt chính là duy trì các chuẩn mực, giá trị và tiêu chuẩn chung thông qua một điều luật gia đình.

“Quy tắc gia đình là điều rất quan trọng trong gia đình của chúng tôi. Điều đó mô tả cách mọi người đối xử với nhau và những gì chúng tôi có thể mong đợi từ gia đình”, đại diện thế hệ thứ tư của Tập đoàn Terberg khẳng định.

Dù việc ra quyết định trong một doanh nghiệp gia đình có thể rất cảm tính, vị doanh nhân này nhấn mạnh rằng, không thể hoàn toàn sống theo cảm xúc bởi đến cuối cùng thì các quyết định đều dựa trên lý trí chứ không phải cảm xúc.

Chính cấu trúc của công ty cho phép ban lãnh đạo của Terberg hành động nhanh chóng và dứt khoát. Cụ thể, các quyết định được đưa ra bởi hội đồng quản trị.

Nếu có một vấn đề gây nên tác động lớn hơn, cần có sự chấp thuận từ ban kiểm soát và một ủy ban nhỏ đại diện cho các cổ đông.

Các quyết định quan trọng, chẳng hạn như các thương vụ mua bán lớn hoặc ngừng hoạt động của một công ty lớn sẽ được đưa ra trong cuộc họp đại hội đồng cổ đông.

Bên cạnh đó, đảm bảo khả năng hoạt động liên tục của Tập đoàn Terberg như một doanh nghiệp gia đình là điều rất quan trọng đối với gia đình Terberg.

Gia đình này coi cơ cấu tổ chức gia đình là hình thức tổ chức tốt nhất cho công ty, một công ty giúp doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ vì tầm nhìn dài hạn của họ giúp tránh được các áp lực ngắn hạn.

“Chúng tôi hoạt động trong một số lĩnh vực và muốn tiếp tục mở rộng, cả ở Hà Lan và quốc tế, để đảm bảo tương lai của công việc kinh doanh gia đình vững chắc như từ trước đến nay. Tiềm năng tăng trưởng là điều quan trọng, nhưng việc vận hành kinh doanh liên tục còn quan trọng hơn cả tăng trưởng”, ông Terberg cho biết.

Nói về tầm nhìn dài hạn của Tập đoàn, ông Terberg cho biết chiến lược có tầm nhìn trong vòng ba năm. Nhờ dõi theo xu hướng và sự phát triển thị trường và có tầm nhìn dài hạn cho các mảng thị trường công ty hoạt động nên doanh nghiệp này có sự nhanh nhạy và linh hoạt trong việc thích nghi với sự thay đổi chóng mặt của thị trường khi cần thiết. Linh hoạt không chỉ từ góc độ tổ chức mà còn trong việc mở rộng các thị trường mục tiêu.

Ông Terberg cho biết thêm: “Việc gián đoạn không phải là một cái gì đó mới nhưng những thay đổi mang tính gián đoạn hiện đang xảy ra với tốc độ nhanh hơn bao giờ hết. Chúng tôi vẫn theo dõi thị trường chặt chẽ và cảm thấy mình đủ nhanh nhạy để thích ứng và tiếp tục đổi mới. Ngồi yên một chỗ không phải là lựa chọn của Terberg.”

Theo Deloitte, những lợi thế từ xưa đến nay của một doanh nghiệp gia đình bao gồm tầm nhìn phát triển dài hạn, những giá trị cốt lõi, định hướng và văn hóa chung.

Ngoài ra, tính linh hoạt, khả năng thích nghi với thay đổi, và sự kiên định trước những biến động cũng là các đặc tính của doanh nghiệp gia đình.

Với những tính chất này, các doanh nghiệp gia đình đã và đang tiếp tục đóng một vai trò lớn trong nền kinh tế toàn cầu, ngay cả khi có những gián đoạn thay đổi gần như mọi khía cạnh của thị trường.

Những tưởng các doanh nghiệp gia đình đang chuẩn bị cho một tương lai với những kế hoạch chắc chắn đối với quyền sở hữu doanh nghiệp, công tác quản trị (cả doanh nghiệp và gia đình), việc kế nhiệm và chiến lược nhưng khảo sát của Deloitte lại cho thấy nhiều doanh nghiệp gia đình chưa có được sự rõ ràng của ít nhất một trong những yếu tố kể trên.

Cụ thể, khi đặt ra câu hỏi về mức độ sẵn sàng của công ty trong việc đáp ứng những thách thức trong vòng 10 đến 20 năm tới ở bốn lĩnh vực chính là quyền sở hữu, công tác quản trị, chiến lược và việc kế nhiệm, mức độ tin tưởng của các doanh nghiệp gia đình là rất mạnh mẽ. Tuy nhiên, chỉ có 41% cho biết doanh nghiệp của họ đã sẵn sàng cho tương lai về kế hoạch kế nhiệm.

Điều này đặt ra một cảnh báo, bởi kế hoạch kế nhiệm hiệu quả có thể hoạt động như một cầu nối giữa hiện tại và tương lai, với việc những nhà lãnh đạo mới lên phù hợp với định hướng được các nhà lãnh đạo của thế hệ trước đã vạch ra.

Theo Deloitte, đối với các doanh nghiệp này, điều quan trọng là tìm cách điều chỉnh mục tiêu của các bên liên quan, phát triển một chiến lược phù hợp với các hành động ngắn hạn và các ưu tiên dài hạn, khám phá tính đa dạng hóa để giữ sức cho việc chạy đua đường dài.