Don Thompson và cú trượt dốc tại McDonald’s

Ông Don Thompson, Tổng Giám đốc chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh McDonald’s.

Tháng 9 năm đó, McDonald’s đã tung ra chương trình quảng cáo rầm rộ bán cánh gà chiên miếng to nhiều mỡ, nhiều thịt tại 14.000 điểm bán khắp nước Mỹ. Đến cuối chương trình kéo dài 8 tuần, McDonald’s đã bị ế hơn 4,5 triệu kg gà, chiếm tới 20% hàng tồn kho của Công ty.

Tại trụ sở ở Oak Brook (Mỹ), các nhà điều hành rộn cả lên, tìm hiểu tại sao chương trình quảng cáo rầm rộ này lại thất bại. Một số cho rằng do lớp vỏ miếng gà quá nhiều gia vị, không hợp với khẩu vị của người Mỹ. Một số bảo là do giá quá cao, tới 1 USD mỗi cánh. McDonald’s cho rằng giá cao là do miếng cánh gà lớn vì lấy từ gà nặng gần 4kg. Cuộc tranh cãi này cho thấy một vấn đề: khách hàng không thấy được mối tương quan đó giữa giá và trọng lượng của miếng gà. Khi nhìn vào thực đơn, các thực khách, vốn đang tằn tiện trong chi tiêu, không hề thấy rằng mình đang mua một miếng gà rất lớn, mà chỉ thấy là giá quá mắc.

Tổng Giám đốc (CEO) Don Thompson, khi đó mới nhậm chức chỉ hơn 1 năm, muốn chương trình Mighty Wings trở thành một cú hích lớn. Thế nhưng, kỳ vọng của ông đã không thành. Trên thực tế, hoạt động kinh doanh của McDonald’s đã có phần sa sút dưới sự điều hành của ông, từ việc tăng trưởng doanh số bán đầy thất vọng cho đến biên lợi nhuận giảm. Và kể từ chương trình Mighty Wings, mọi thứ càng trở nên tồi tệ. Vào cuối tháng 10, McDonald’s cho biết Công ty mất thị phần đáng kể và doanh số bán tại các cửa hàng mở ra ít nhất 1 năm tại Mỹ đã âm trong 4 quý liên tiếp. Doanh số bán ảm đạm tại Mỹ đã khiến cho lợi nhuận ròng quý III/2014 của McDonald’s giảm tới 30% còn chỉ 1,07 tỉ USD.

Sức ép lớn

Vực dậy McDonald’s là một bài toán khó đối với Thompson khi một số thách thức đặt ra hoàn toàn nằm ngoài tầm kiểm soát của ông: chi phí hàng hóa cao hơn, cạnh tranh gay gắt hơn và ngành nhà hàng ăn uống không cho thấy sự tăng trưởng, cùng một tầng lớp người tiêu dùng đang tiết kiệm chi tiêu. Đó là chưa nói đến một loạt thảm họa xảy ra như việc một nhà cung cấp tại Trung Quốc bị tố cáo là bán thịt hết hạn sử dụng cũng như việc McDonald’s bị đóng cửa 9 nhà hàng tại Nga.

Theo hãng nghiên cứu Technomic, với doanh thu 28,1 tỉ USD, một nhà hàng trung bình của McDonald’s mang về 2,6 triệu USD doanh số bán, so với 1,2 triệu USD của Burger King. Chính quy mô này khiến cho McDonald’s khó mà tạo sự khác biệt đáng chú ý về doanh số bán. Quy mô của McDonald’s cũng khiến nó dễ trở thành một mục tiêu, đưa Công ty rơi vào các cuộc tranh cãi về mức lương tối thiểu và vấn đề dinh dưỡng.

Thách thức của McDonald’s còn là chuyện ngày càng nhiều người Mỹ có xu hướng chọn đồ ăn “tươi và khỏe mạnh” hơn là “nhanh và tiện lợi”. “Đó là một cuộc chiến về cách cảm nhận và họ đang thua cuộc”, Aaron Allen, chuyên gia tư vấn nhà hàng toàn cầu, nhận xét.

Trong khi McDonald’s đang sa sút thì các chuỗi nhà hàng khác lại ăn nên làm ra: quý III/2014, doanh số bán tại các cửa hàng mở ra ít nhất 1 năm của McDonald’s giảm khoảng 3%, còn con số này tại Chipotle Mexican Grill lại tăng tới 20%. Chính Thompson cũng thấy sự thay đổi trong thị hiếu tiêu dùng. “Khách hàng muốn thực đơn được cá nhân hóa với các thành phần địa phương. Họ cũng muốn được thưởng thức món ăn trong một không gian hiện đại, bắt mắt. Và họ muốn có nhiều lựa chọn trong cách họ đặt món ăn cũng như cách họ được phục vụ”, ông nói.

Thompson có thể sẽ không còn nhiều thời gian để thay đổi theo thị hiếu người tiêu dùng. Nhiều người trong nội bộ và các chuyên gia phân tích mà Fortune đã phỏng vấn đều cho biết họ đang bắt đầu đặt câu hỏi liệu Thompson có phù hợp với vị trí lèo lái McDonald’s và nhiệm kỳ của ông sẽ kéo dài trong bao lâu nữa.

Có kịp sửa sai?

Năm 2012, Thompson được giao chức vụ CEO. Trước đó, năm 2011, McDonald’s đã giành được danh hiệu cổ phiếu tăng trưởng tốt nhất trong chỉ số Dow Jones trong các giai đoạn 1 năm và 5 năm. Kết quả này có phần lớn là công của người tiền nhiệm Jim Skinner. Khi Skinner nhường lại vị trí cho Thompson, đó là một giây phút đầy tự hào đối với McDonald’s. Là người có thâm niên làm việc tại Công ty gần 25 năm, Thompson đột nhiên trở thành 1 trong 6 vị CEO người da đen trong danh sách Fortune 500. Thompson lại là người đi lên từ nghèo khó, nên càng dễ giành được sự ủng hộ của người khác.

Sau khi tốt nghiệp Purdue, Thompson có 6 năm làm việc ở nhà thầu quốc phòng Mỹ Northrop trước khi nhận được cuộc gọi từ một công ty săn đầu người về vị trí tại McDonald’s. Ban đầu ông tưởng là công ty về hàng không vũ trụ McDonnell Douglas, nhưng hóa ra không phải. Năm 2007, ông trả lời tạp chí Black Enterprise rằng khi biết công việc là ở chuỗi thức ăn nhanh McDonald’s, ông đã nói: “Các anh tìm nhầm người rồi. Tôi không phục vụ hamburger cho bất cứ ai đâu”. Thế nhưng, cuối cùng ông lại về làm cho McDonald’s. Công việc được giao liên quan đến việc thiết kế robot cho những thứ như vận chuyển thức ăn và thiết bị nấu nướng, sau đó ông chuyển sang mảng điều hành và cuối cùng trở thành nhân vật số 2 được Skinner tin cậy.

Nhưng từ lúc ông chuyển sang văn phòng làm việc dành cho nhà điều hành cấp cao, đường đi sự nghiệp của ông cũng bắt đầu cũng đi ngang. Trong cuộc họp báo cáo kết quả kinh doanh đầu tiên ở vị trí CEO, Thompson đã phải báo cáo một thực tế không mấy vui vẻ: sự chậm lại trong tăng trưởng doanh số bán ở hầu hết các thị trường chính của Công ty. Cả ông lẫn Giám đốc Tài chính Peter Bensen đưa ra lý do rằng đó là vì kinh tế vĩ mô khó khăn. Đến cuối năm 2012, các chuyên gia phân tích bắt đầu đặt câu hỏi tại sao Công ty lại làm ăn tồi tệ hơn cả thời đỉnh điểm của cuộc khủng hoảng tài chính.

Có nhiều lời giải thích cho tình trạng này. Một trong số đó là chuyện quản lý thực đơn. Vào năm 1990, theo nghiên cứu của Fortune, McDonald’s có tất cả 33 món ăn, tăng 25% so với năm 1980. Hiện nay, số món ăn đã là 121, tăng 75% so với năm 2004, theo chuyên gia tư vấn Aaron Allen.

“Thực đơn đang trở nên “kềnh càng”. Họ cố gắng cung cấp mọi thứ đến mọi thực khách”, Bryan Elliot, chuyên gia phân tích nhà hàng tại Raymond James, nhận xét. Trên thực tế, khách hàng của McDonald’s dường như muốn cùng một thứ: 30% doanh số bán của McDonald’s đến từ chỉ 5 món: Big Mac, hamburger, burger pho mát, McNugget và món rán.

Vậy tại sao lại đưa ra quá nhiều món ăn? Đó là vì McDonald’s muốn “tạo sự khuấy động trong tiêu dùng”. Nhưng mặt hạn chế của việc đưa ra thực đơn mới và có nhiều món là nó đã làm chậm lại hoạt động kinh doanh.

Thompson nổi tiếng là người có quan điểm rất mạnh mẽ về thực đơn. Ông rất ủng hộ việc đưa sản phẩm từ thị trường này sang thị trường khác nhằm tạo ra sự “phấn khích” về thực đơn. McWrap là một ví dụ. McWrap có nguồn gốc từ Ba Lan nhưng sau đó được “nhập” vào Mỹ. Để tận dụng lợi thế chi phí nhờ quy mô toàn cầu lớn, Thompson đã chỉ đạo rằng công thức McWrap và các thành phần của nó phải giữ nguyên như công thức ở châu Âu. Những người trong nội bộ công ty cho biết món ăn này không bán chạy, dù không rõ là do khẩu vị người Mỹ có sự khác biệt hay vì lý do nào khác.

Giá cả cũng là một vấn đề đối với McDonald’s. Mô hình kinh doanh của McDonald’s là làm sao tăng được mức chi tiêu trung bình của một thực khách và tăng được số khách đến nhà hàng. Mỗi năm McDonald’s tăng giá trong thực đơn để bù đắp chi phí lương thực đầu vào tăng lên, nhưng Công ty thường giữ việc tăng giá sao cho dưới tỉ lệ lạm phát để đảm bảo tính cạnh tranh. Thế nhưng, vấn đề giá cả lại rất nhạy cảm. Một bằng chứng là khi Công ty tăng giá cao hơn tỉ lệ lạm phát trong quý I/2014 (một động thái hiếm khi nào McDonald’s thực hiện), mức chi tiêu trung bình của một thực khách có tăng lên, nhưng số khách hàng lại giảm xuống.

Để giải quyết vấn đề này, McDonald’s đã dùng đến chiến lược định giá theo kiểu chia phân khúc rõ ràng giữa các món ăn “bình dân” gọi là Dollar Menu và món ăn sang trọng (như McWrap, Mighty Wings). Công ty hy vọng rằng khách hàng sẽ vào nhà hàng vì thực đơn giá rẻ Dollar Menu và rồi bị hấp dẫn bởi thực đơn cao cấp mà mua thêm. Cách làm này chỉ hiệu quả vào năm 2002, thời điểm Dollar Menu được tung ra vì khi đó một chiếc bánh Big Mac chỉ có giá 2,49 USD. Nhưng giờ giá Dollar Menu gần như không đổi, nhưng giá một chiếc Big Mac ở Mỹ đã tăng lên đến 4,8 USD.

Thompson đã suy nghĩ rất kỹ về vấn đề giá cả. “Đối với chúng tôi, giá trị chính là trải nghiệm (của thực khách), mà trải nghiệm đó thể hiện ở giá bán. Nếu chỉ chăm bẵm vào giá bán thì sẽ làm giảm đi giá trị hình ảnh, thương hiệu của mình”, ông nói. Thế nhưng, cách định giá của McDonald’s chỉ có hiệu quả khi cả người tiêu dùng và Công ty đều nhìn nhận trải nghiệm cùng một cách như nhau.

Thompson không phải là không thấy được những thách thức mà Công ty đang đối mặt. Đầu năm nay, ông đã rất thẳng thắn nói với các nhà đầu tư rằng McDonald’s đã “đánh mất đi phần nào khả năng đáp ứng thị hiếu khách hàng”. Công bằng mà nói, theo các nguồn tin nội bộ và các chuyên gia trong ngành, vấn đề này đã có từ thời của người tiền nhiệm Skinner. Mặc dù Skinner đã hiện đại hóa nhà hàng và đưa vào các kênh mang lại nguồn thu mới như các món nước giải khát McCafé, nhưng Công ty, dưới sự dẫn dắt của ông, đã không thấy được một thực tế là khách hàng của McDonald’s đang thay đổi, theo Larry Light, từng là Giám đốc Marketing toàn cầu của McDonald’s cho đến năm 2005.

Hiện giờ, dàn quản lý McDonald’s, đứng đầu là Thompson, đang ra sức sửa sai bằng cách đơn giản hóa thực đơn, giao quyền quyết định nhiều hơn cho những nhà điều hành đứng đầu khu vực để họ tự ra các quyết định về sản phẩm, đồng thời thuê cả hãng tư vấn Boston Consulting Group để xem lại chiến lược định giá của Công ty. Hy vọng nhiệm kỳ của Thompson đủ dài để thấy được kết quả từ những nỗ lực này.