CEO Citigroup áp thẻ điểm cho toàn tập đoàn

Bốn tháng sau khi nhậm chức CEO của Citigroup Inc., Michael Corbat đang áp một phương thức quản lý mới lên toàn Tập đoàn. Phương thức này có công thức rất đơn giản: bạn không thể quản lý những gì bạn không đo đạc được.

Trong một buổi họp mặt 300 lãnh đạo tháng trước ở khách sạn Hilton tại East Brunswick, Corbat đề xuất một danh sách các cách theo dõi mới nghiêm ngặt hơn để đánh giá kết quả hoạt động của cả các lãnh đạo và của toàn bộ ngân hàng lớn thứ ba nước Mỹ này. Cách tiếp cận của ông là sử dụng các thẻ điểm.

Cụ thể, vị CEO 52 tuổi sẽ sử dụng các thẻ điểm để phân loại đánh giá khoảng 50 lãnh đạo đứng đầu Ngân hàng, thông qua một nhóm các mục tiêu trong 5 lĩnh vực: vốn, khách hàng, chi phí, văn hóa và điều khiển. Điểm tối đa là 100%, điểm thấp nhất là -40%, các nguồn tin trong cuộc cho biết.

Phần lớn các công ty tài chính cũng sử dụng một vài hệ thống đo lường cho quá trình hoạt động của họ và dưới thời cựu CEO Pandit, Citigroup sử dụng thẻ điểm nhưng chỉ cho một vài bộ phận kinh doanh chính, nhưng Corbat lại dự định dùng các thẻ điểm này thống nhất trên toàn Tập đoàn.

“Bạn chính là những gì bạn đo được”, Corbat nói với những người có mặt trong buổi họp.

Các lãnh đạo ngân hàng thường ví nghề của họ như một điệu nhảy tao nhã giữa khách hàng, bán sản phẩm và kiếm tiền - kiếm cho công ty và cho chính họ. Bởi vậy, Corbat muốn có những thước đo chặt chẽ hơn về hiệu quả mà các lãnh đạo đã đạt được so với kế hoạch mà họ đề ra. “Bạn đã nói bạn sẽ làm. Thế bạn đã làm chưa?” là câu hỏi xuyên suốt cách tiếp cận quản lý của Corbat.

Việc tập trung vào định lượng là dấu hiệu sắc nét nhất cho sự khác biệt giữa Corbat và người tiền nhiệm của mình, Vikram Pandit, người đã bị buộc phải rời khỏi ban quản trị hồi tháng 10/2012 sau một chuỗi chỉ đạo sai lầm. Các sáng kiến được Corbat thiết kể để đặt trách nhiệm giải trình và kỷ luật lớn hơn lên cho Citigroup, một thực thể đang bị các nhà quản lý, các chính trị gia và một vài nhà đầu tư coi là quá cồng kềnh, không thể quản lý sau khi ngân hàng này nhận gói viện trợ 45 tỷ USD của chính phủ trong thời kỳ khủng hoảng tài chính.

Corbat không phải là người duy nhất đặt hiệu quả điều hành lên làm ưu tiên hàng đầu. Antony Jenkins, CEO của Barclays đã áp dụng một chiến lược tương tự và xem đó như một phương thuốc giải độc trong tình cảnh tăng trưởng kinh tế chậm đang ăn mòn lợi nhuận của ngành.

Và thị trưởng New York Michael Bloomberg, người đã dùng bữa tối với Corbat trong cuộc họp hai ngày gần đây, cũng tán thành triết lý được phổ biến bởi nhà cố vấn quản lý Peter Drucker rằng, để quản lý điều gì đó, bạn phải lập biểu đồ một cách khách quan diễn biến của đối tượng đó.

Những mục tiêu mang tính định lượng mà Corbat đưa ra mặt khác sẽ giúp các nhà phân tích và các nhà đầu tư có thể đánh giá hiệu quả của công ty dễ dàng hơn. Các mục tiêu này có thể sẽ khá sát với kế hoạch được đưa ra gần đây về lương thưởng cho các lãnh đạo, trong đó, hiệu quả hoạt động được đánh giá dựa trên lợi nhuận trên tài sản và vốn cổ phần hữu hình.

Dưới thời các lãnh đạo trước, Citigroup đã gặp không ít vấn đề do mục tiêu đặt ra không hợp lý, đẩy Tập đoàn vào các bước đi quá mạo hiểm. Sanford Weill, người đóng vai trò Chủ tịch kiêm CEO của Tập đoàn trong cuộc sáp nhập hồi năm 1998 mà sau đó tạo ra Citigroup, nổi tiếng với lời hứa sẽ gấp đôi lợi nhuận của Tập đoàn trong mỗi giai đoạn 5 năm. Charles Prince, người kế nhiệm do chính ông lựa chọn, lại tập trung vào việc tăng thị phần.

Kết quả là Citigroup đã có một bảng thành tích trái chiều. Tổng tài sản tăng 5%/năm, cao hơn cả kế hoạch được đặt ra từ năm 2010, trong khi đó, lợi nhuận trên tổng tài sản lại rớt xa so với chỉ tiêu 1,25 - 1,5%/năm. Năm 2012, lợi nhuận/tổng tài sản của Ngân hàng chỉ đạt 0,85%.

“Những động cơ không hợp lý sẽ dẫn tới cách hành xử không hợp lý”, Mike Mayo, một chuyên viên phân tích của CLSA Crédit Agricole Securities nhận xét. “Công việc quan trọng nhất của một CEO là đảm bảo đưa ra những động cơ chính xác”.

Nhưng mặt khác, kế hoạch của Corbat áp dụng thẻ điểm cho toàn bộ các bộ phận trong Tập đoàn đang dấy lên ý kiến phản đối từ một vài lãnh đạo, những người cho rằng, chiến lược này quá “cào bằng”. Những ý kiến này phản biện rằng, công nghệ, pháp lý, quản trị rủi ro và các bộ phận khác không thích hợp với loại đo đạc này.

“Đây là một ý tưởng tốt, nhưng điều quan trọng là không nên đo lường mọi hành vi, vì số lượng nhiều khi không nói lên toàn bộ sự việc”, Cliff Rossi, nguyên giám đốc quản lý rủi ro ở Citigroup và hiện đang giảng dạy ở Đại học Maryland nhận xét.